개혁신당과 애자일

새로운 미래에서 하는 얘기를 도저히 못 들어주고 있겠다. 들으면서 화가 치미는 것은 회사에서 저런 부류를 매우 자주 만났기 때문이다. 이준석의 기준에서는 이낙연은 너무 느리고, 이낙연의 기준에서 이준석은 대책없이 성급하다. 이준석은 애자일 철학을 기반으로 한 스타트업의 방식으로 당을 만들어 가고 싶고, 이낙연은 대기업에서 은퇴한 임원이다. 이들이 처음부터 부딪힌 이유는 이들이 생각하는 상식선의 베이스가 너무나 다르기 때문이다.
김종민은 자신들의 속도에 아무런 문제가 없었는데 이준석이 딴지를 거는 것이라고 했다. ‘자신들의’ 기준에는 아무런 문제가 없었을 것이다. 하지만 ‘이준석의’ 기준에서는 느려 터진 속도였다. 김종민이 열변을 토하며 이준석을 비난했던 두 케이스를 살펴보면, 첫번째는 정책이 이낙연 때문에 펜딩된 건이다. 김종민의 주장은 이준석이 정책위원회를 통한 것도 아니고 이낙연에게 사석에서 말을 꺼냈고, 이낙연은 ‘정확하게’ 처리하자고 답했다고 한다. ‘위원회’는 그 자체로 속도를 줄이는 원흉같은 존재다. 이해관계자가 늘어나고 사안에 대한 이해도와 생각이 다 다르기 때문이다. 그래서 이준석은 정책위원회가 아닌, 공동대표간의 빠른 합의를 원했던 것으로 보인다. 이낙연이 정확하게 처리하자고 한 워딩은 정책을 정하고 싶지 않다는 말과도 동일하다. 정확하다는 것은 디테일을 포함하고, 디테일을 따지고 드는 것은 시간이 소요된다는 것이다. 이낙연이 ‘정확하게’ 처리하고 싶었다면, 누가 언제까지 어떤 레벨까지 정책에 대해 정리하겠다는 약속을 함께 했어야 의미가 있다. ‘신중하게’, ‘정확하게’ 처리하겠다는 이낙연 특유의 화법은 이낙연의 느려터짐과 음험함을 신중함으로 포장하는 클리셰다.
김종민이 제시한 두번째 예시는 당명과 컬러를 정하는 과정이다. 김종민은 매우 당당하게 당이 합쳐졌으니 당명은 개혁신당으로 가기로 했더라도, 컬러는 재고해 볼 여지가 있으며 ‘더 멋진’ 네이비 컬러를 섞어서 전문가의 자문을 받아야 했었다고 한다. 이래서 스타트업에 대기업 꼰대들이 오면 안되는 것이다. 총선이 50일도 안 남은 시점에 첫번째 시간을 들이는 논의가 당의 로고였다는 것부터 에러인데, 네이비를 추가하는 논의를 하면서 한 시간을 썼다는 것은 흘러가는 시간에 대한 절박감을 모르는 개똥같은 판단이다. 정책으로 사람들의 주목을 끌고 이슈를 선점해야겠다고 마음 먹은 이준석이 봤을 때는 그런 주제로 10분이라도 시간을 쓰는 자체가 불필요하다고 생각했을 것이다.
김종민의 첫번째 예시는 속도를 잡아먹는 정확성의 시한을 정하지 않았고, 두번째 예시는 정당이 성공하는데 본질이 아닌 사안을 첫번째 논쟁 주제로 만든 어리석음을 스스로 드러낸 것이다.
스타트업의 방식으로 봤을 때 이낙연과 김종민은 엑스맨 그 자체다. 그러나 대기업 물을 먹은 그들은 스스로 무엇이 문제인지도 모른다는 것이 더 문제다. 이준석은 표결로 최고위권한을 위임 받으면서 정확하게 두 단어를 말했다. ‘속도’와 ‘의외성’. 이것은 이준석이 애자일 철학을 어느 정도 이해하고 있는 것으로 보인다. 나의 앞선 비판들은 이준석의 개혁신당이 대기업이 아닌 스타트업의 방식으로 운영되어야 한다는 당위성에 기반한다. 먼저 총선까지 50일 밖에 남지 않은 촉박한 상황이며, 개혁신당은 이제 막 창당한 당으로 소규모의 당이다. 부족한 시간과 자원은 스타트업이 맞닥뜨린 상황과 동일하다. 민주적 절차에 대한 이야기는 개혁신당에게 사치다. 거대 악에 맞서기 위해서는 개혁신당은 바람에 몸을 실은 정찰선과 같이 가볍게 움직여서 세를 키워야 한다. 이준석의 실수라면 애초에 대기업에서 부사장까지 지낸 이낙연을 스타트업에 영입한 것이다.
그러면 왜 이준석이 모든 것을 정해서 치고 나가야 하는가? 반윤에서 시작한 이준석과, 반명에서 시작한 이낙연은 시작 명분부터가 다르다. 실정을 하는 대통령과 여당에 반대하는 이준석의 명분이 훨씬 설득력이 있을 수 밖에 없다. 세대로 나누어도 이준석은 새로운 변화를 원하는 젊은 층의 지지를 업고 있고, 이낙연은 나이든 사람들을 기반으로 한다. 합리적인 것을 좋아하는 젊은 층의 입맛을 공략하는 이준석의 셀링 포인트를 이낙연은 따라할 수가 없다. 그래서 박지원은 대놓고 이 연합은 이준석 당이 되어야 한다고 말하는 것이다.새로운 미래 여러분들은 그런 방식의 행동을 취하려 했다면, 대기업을 뛰쳐 나오면 안되었다. 가진 것도 쥐뿔 없고 온라인 위주의 매니악한 지지층만 있는 정당의 시작점에서 대기업에서 눈감고 신중한 척 하며 결재 사인만 하는 방식의 리더십은 설 자리가 없다.


약팔이 사이에서 전문가를 찾아내는 방법

요즘 개인브랜딩에 관심이 높아지고, 웬만한 사람들은 자신을 알리기 위해 많은 노력을 합니다. 저도 예외는 아니겠죠. 이런 상황이다 보니 전문가가 아닌 사람들이 전문가 행세를 하는 경우를 종종 보게 됩니다. 빈번한 노출로 자신의 인지도를 올리고 그 인지도로 영향력을 높이며, 다시 노출로 이어지는 패턴이 종종 보이는데요. 저는 이들 중에 ‘약팔이’를 구별해 내는 방법으로 두 가지 기준을 생각합니다. 이들이 어떤 주제에 대해서 말을 할 때 자신의 힘으로 무엇인가를 해결 했다고 하거나, 단번에 특정 방식으로 문제를 해결했다는 식으로 이야기 한다면 약팔이일 확률이 아주 높습니다.

우리가 사는 세상은 매우 복잡합니다. 회사는 세상의 축소판이라 불릴만큼 복잡도가 높은 곳입니다. IT 기업은 대부분 기술 부채를 가지고 있습니다. 초기에 서비스를 시작하는 스타트업에서 미래의 모든 상황을 고려하여 제품이 만들어질 수는 없습니다. 초기 스타트업에서 대규모의 트래픽을 경험해 본 사람이 없기도 하지만, 초기에 지나치게 확장 가능하고 유연한 구조를 설계하면 필연적으로 초기의 속도를 따라가지 못하는 상황이 발생합니다. 이런 이유로 초기 IT 기업의 제품에는 기술 부채가 쌓이고 레거시가 생기게 됩니다. 서비스와 조직이 커지면서 언젠가는 해결해야 할 부분이지만, 서비스가 계속 돌아가는 상태에서 초기의 레거시를 해결하는 것은 매우 어려운 일입니다.

기술의 문제 뿐 아니라 구성원 관점에서도 레거시가 있습니다. 초기 멤버들은 큰 영향력과 지분을 가지고 있습니다. 기업이 커가면서 관리자들이 들어오는 상황에서도 초기 멤버들의 입김을 무시할 수 없습니다. 오히려 초기 멤버이기 때문에 목소리가 큰 경우가 많습니다. 이건 비단 스타트업 만의 문제가 아닙니다. 삼국지를 읽어보면 제갈량이 먼치킨으로 모든 조직을 장악하고 성공적으로 업무를 한 것처럼 보이지만, 실상 관우와 장비 등의 초기 멤버의 텃새를 엄청나게 견뎌내었을 것입니다. 유비가 오나라에 인질로 잡혀 있는 상황에서 부분 부분 그런 모습들이 드러납니다. 능력이 없는데 영향력만 큰 멤버를 썩은 사과로 정의하고 잘라내면 되지 않겠냐 생각할 수 있지만, 이것도 간단한 문제는 아닙니다. 리소스가 항상 부족한 회사에서는 ‘썩은 사과’를 대체할 ‘신선한 사과’를 찾는 것도 시간이 걸립니다. 실질적인 인력 공백 문제를 제외하더라도, 이런 문제는 사람의 감정 문제가 엮이다 보니 관련된 많은 사람들에게 영향을 줍니다.

이런 복잡한 상황에서 매우 어려운 문제를 ‘내’가 ‘단숨에’ 해결했다는 말은 거짓말일 확률이 매우 높습니다. 전문가가 나와서 이런 말을 한다면 저는 그 사람을 신뢰할 수 있을 것 같습니다.

특정 문제를 해결하는데는

  • 시간이 꽤 오래 걸렸으며,
  • 완전하게 해결했다기 보다는 옳은 방향으로 점진적으로 개선되고 있으며,
  • 일회성 해결책은 없으며 지속적인 노력이 필요하다.
  • 나 혼자 해결할 수 없는 복잡한 문제라 여러 사람들의 도움이 필요했다.

많은 약팔이들이 혹세무민 하는 세상에 이 정도의 기준이면 조금은 걸러낼 수 있지 않을까요?


삼성 서비스 유감 - 갤럭시 탭S8 울트라 배터리 광탈 경험

저는 종이 노트를 사용하지 않은지 10년이 다 되어 갑니다. 타블렛 PC로 필기하고 클라우드로 바로 동기화 시키면 종이를 낭비하지도 않고, 잃어버릴 염려도 없으며, 나중에 검색하기도 편합니다. 필기감을 중시하기 때문에 와콤 기반의 삼성 타블렛의 열혈 팬입니다. 2014년 경 윈도우 기반으로 나온 아티브부터, 갤럭시 탭S4, S7+를 사용했고, 최근에는 갤럭시 탭S8 울트라를 사용하고 있습니다. 티비도 거거익선이라는 말이 있는 것처럼 처음 S8 울트라를 봤을 때는 화면이 꽤 부담스러웠지만, 14인치가 넘는 화면에 필기를 한 번 한 이후로는 다른 타블렛은 사용할 수 없게 되어 버렸습니다.

저는 노트 테이킹을 용도로는 와콤에서 만든 뱀부 페이퍼라는 앱을 사용하는데요. 여러가지 노트앱을 사용해 보았지만 필기감이 가장 자연스러운 놈이 이것이라 정착을 하게 되었습니다. PDF 위에 필기를 하면서 사용하는 용도로는 NoteShelf도 매우 좋습니다. 매우 만족을 하면서 S8 울트라를 사용하던 중에 최근에 배터리가 광탈하는 현상을 겪게 되었습니다. 처음 몇 번은 가방 안에 화면이 켜진 채로 들어 있었나 보다 했는데요. 자동 화면 꺼짐 시간이 정해져 있기 때문에 이것도 정상은 아닌 상황입니다. 어느 날 아침 충전 케이블을 끼워둔 채로 S8 울트라를 두고 잤는데, 전원이 꺼져 있었습니다. 배터리 사용로그를 보니 뱀부 페이퍼가 꽤 많은 양을 사용한 것으로 되어 있었습니다. 서비스 센터를 찾아 갔더니 센터에 있는 검사 툴로 돌려보고는 아무런 이상이 없다고 합니다. 로그에도 뱀부 페이퍼가 사용했다고 나오니 특정 소프트웨어 이슈라는 얘기에 수긍하고 센터를 나왔습니다. 집에 돌아와서 뱀부 페이퍼를 항상 절전모드로 세팅을 했습니다.

그 후 며칠 뒤에 아침에 일어났는데 또 태블릿이 방전된 채로 꺼져 있었습니다. 바로 기기를 켜서 로그를 확인 했더니 아무런 앱의 사용 내역이 없는데 배터리가 광탈해 있었습니다.

앱의 사용없이 배터리가 광탈한 기기 상의 로그

다시 서비스 센터를 찾아갔습니다. 지난번에는 로그에서 특정 앱의 사용이 확인되어 해당 소프트웨어의 문제라 인정했지만 이번 상황은 기기 자체의 하드웨어 문제든, 안드로이드 OS 단의 문제라고 생각했기 때문입니다. 서비스 센터의 대응은 상식 밖이었습니다. 지난 번과 전혀 다르지 않게 검사 툴을 돌려보고는 아무런 이상이 없다고 합니다. 아무런 이상이 없기 때문에 아무런 조치를 취해줄 수 없다고 했습니다.

“네???????????????”

1년도 되지 않은 기계에서 비정상적으로 배터리가 빠르게 방전되는 현상이 발생했고, 기가 상의 로그도 남아있는데 이상이 없다고 합니다. 저는 제 귀를 의심했습니다. 고객이 실제로 문제를 경험했는데도, 서비스 센터에서 검사하는 기계상에서 이상이 없다고 하면 이상이 없는 것이라는 논리가 도무지 이해가 되지 않았습니다. 마치 지금 하늘에서 비가 쏟아지고 있는데, 일기 예보에는 ‘맑음’으로 나와 있기 때문에 지금은 맑은 날이라고 주장하는 사람을 보는 기분이었습니다. 비상식적인 대응에 관리자를 불러줄 것을 요청했는데, 센터 관리자는 정확하게 동일한 말을 했습니다. 자신들의 기계에서 이상이 없다고 했기 때문에 이상이 없는 것이 맞다고 합니다.

집으로 돌아와서 공장초기화를 했습니다. 하드웨어 이상이 없다면, 공장초기화를 하고 증상이 사라지기를 기대해야겠죠. 공장초기화 후 다행히 아직까지는 배터리 광탈 현상은 보이지 않습니다만, 저는 기존 삼성 서비스에서 느꼈던 것과 너무 이질적인 느낌을 받았습니다. 외국 제품들이 경쟁적으로 치고 들어오는 상황에서, ‘그래도 서비스는 삼성이지’라는 말을 들었던 그 서비스가 맞나 하는 생각이 들었습니다.

이 일을 겪으면서 여러 생각들이 들었는데요.

  • 삼성은 제품 기업이 아닌 제조업체의 정체성을 가지고 있는건가?

  • 제품 기업이라면 고객의 사용성이 가장 우선적으로 고려되어야 하는 기준이 아닌가?

  • 센터 테스트 결과가 기기 로그로 증명되는 고객의 실제 문제보다 우선되는 것이 맞는가?

  • 삼성의 서비스는 고객의 문제를 해결하는 것이 아닌 하드웨어의 수리에 국한되는가?

  • 삼성의 제품 담당자는 서비스 센터에서 이런 일들이 일어나는 것을 알고 있을까?

  • 삼성의 고위 임원은 이런 일들이 삼성의 이미지에 미치는 악영향을 인지하고 있을까?

저는 하드웨어 문제가 아니라는 전제로 공장초기화를 해서 문제를 해결 했습니다. 공장초기화 조차 어려워 하는 할아버지가 탭을 사용하는 상황이라면 어땠을까요? 할아버지 고객은 센터에서 아무런 이상이 없다는 말을 듣고 집으로 돌아와 방전된 제품을 계속 두고 봐야 했을 것입니다. 이런 일을 겪은 후에는 다음 번 타블렛 교체 시기가 다가 왔을 때 진지하게 아이패드 프로와 갤럭시 탭을 비교해 보게 될 것 같습니다.


나는 솔로, 빌런의 탄생 과정 - 나도 빌런이 될 수 있다

저는 연애 관찰 예능을 매우 즐겨보는 편입니다. 예전 ‘짝’의 모든 방영분을 정주행 했었고, ‘선다방’, ‘스트레인저’, ‘로맨스 패키지’, ‘하트시그널’, ‘러브캐처’, ‘한쌍’, ‘나대지마 심장아’, ‘에덴’ 등을 모두 섭렵 했으며, 최근에는 ‘나는 솔로’를 가장 재미있게 보고 있습니다. 사실 이런 프로그램을 보는 이유는 연애의 설렘을 느끼기 위해서라기 보다는 인간의 심리가 변하는 모습을 관찰하는 것이 너무 재미있기 때문입니다.

특히 남규홍 PD가 연출한 ‘짝’, ‘스트레인저’, ‘나는 솔로’를 가장 좋아합니다. 다른 프로그램들은 PD의 개입이 큰 편이고, 그림을 예쁘게 만들려는 노력이 보이는 편이라면, ‘나는 솔로’는 날것의 느낌이 있습니다. 애초에 이름을 짓는 것에서부터 남규홍 PD의 철학을 볼 수 있는데, ‘짝’에서는 남자1호, 남자2호 등으로 이름을 정했고, ‘스트레인저’에서는 ‘작은 김씨’, ‘큰 김씨’ 등으로, 최근 ‘나는 솔로’에서는 과거에 유행했던 이름의 순위대로 ‘영수’, ‘영철’, ‘순자’ 등의 이름으로 정해지고 있습니다.

이렇게 이름을 정하는 것에는 여러가지 이유가 있을 것으로 보입니다. 먼저 일반인들이 출연하고 방송에서 부정적인 모습을 보이게 되었을 때 악플러의 타겟이 되는 것을 최소화 하는 효과가 있습니다. 더해서 호칭 자체로 주는 촌스러움은 이 프로그램이 그럴듯한 포장을 하기 보다는 일반인의 날 것을 그대로 드러낼 것임을 보여줍니다. 매회 되풀이 되는 이름은 개인의 정체성이 중요한 것이 아니라 관찰 대상이 되는 장기말 같은 느낌도 있습니다.

저는 ‘나는 솔로’를 보면서 빌런이 탄생하는 과정에 흥미를 느꼈습니다. 매 회 빌런이 등장하고 인터넷 커뮤니티에서 폭발적인 욕을 먹습니다. 내 주위에 있는 빌런의 확률을 봤을 때, ‘나는 솔로’에서 빌런의 등장 확률은 지나치게 높아 보입니다. 혹자는 남규홍 PD의 선구안을 칭찬하기도 합니다. 인터뷰를 통해 시청률에 도움을 줄 수 있는 빌런을 선별해 내는 능력이 탁월하다는 것이지요. 조금 다른 이야기이지만, 저는 사람들이 악의로 저지르는 일들이 그리 많지 않다고 생각합니다. 모든 것을 계획하고 실행하는 악인은 드물다고 생각합니다. 별 생각없이, 또는 선의로 어떤 행동을 했더니 그 결과가 다른 사람들에게 피해를 주는 경우가 훨씬 많을겁니다. 남규홍 PD가 인터뷰를 통해 의도적으로 빌런을 선발했을 가능성보다, 촬영을 시작했더니 빌런이 탄생했다는 것이 좀 더 합리적이라는거죠.

이런 전제로 우리 주변에서 빌런을 발견할 확률보다 ‘나는 솔로’에서 빌런이 발견되는 확률이 왜 높은지를 다시 생각해 봤습니다. 두 가지 가설을 떠올렸는데요. 첫번째는 고립된 공간에서 제한된 목적을 가지고 행동하는 것이 빌런을 탄생시킨다는 가설입니다. 생물은 보통 충돌이 생기면 회피하는 경우가 많습니다. 충돌이 일어난 상황에서 싸움을 하는 것은 서로의 생존확률을 깎아 먹기 때문에 웬만하면 서로 피하는 것입니다. 이기더라도 싸우는 과정에서 상처를 입게 되면 생존에 유리하지는 않을테니까요.

그런데 ‘애정촌’이라는 그라운드는 일주일 간 빠져나갈 곳이 없습니다. 같은 공간에 있더라도 목적이 다르다면 평화롭게 지낼 수도 있을겁니다. 그런데 모인 모두는 괜찮은 이성의 마음을 얻어야 하는 동일한 목표를 가집니다. 고립된 공간에서 희소한 목표물이 있다면 싸움이 일어날 확률이 매우 높아집니다. 물론 이성의 마음을 쟁취하겠다는 마음을 일찌감치 포기한다면, ‘CCTV’나 ‘나는 솔로 1열 참관인’, ‘펜션주인’ 같은 타이틀을 얻으며 유유자적하며 일주일을 쉬다가 돌아올 수도 있겠지만, 이건 논외로 하겠습니다. 결국 싸움과 경쟁이 발생하면 인간은 자신이 쓰고 있던 가면을 벗어던지고 밑바닥까지 보여주게 됩니다.

이 가설보다 좀 더 그럴싸한 것은 ‘내로남불’에 대한 것입니다. ‘내로남불’은 인간의 패시브 스킬이기 때문에 부끄러워할 필요도 없고, 완벽하게 ‘내로남불’하지 않는 사람이 되어야겠다는 다짐도 소용이 없습니다. ‘내로남불’이 극대화 되는 과정이 눈에 보인다면 사람들은 욕을 하기 시작할겁니다. 이번 10기에서도 한사람에게 확신을 주고 싶다면서 영식과 포옹을 한 영자, 난척이 가장 싫다면서 누구보다 오픈하고 싶어하지만 매사에 삐지는 상철, 상대를 불안하게 만들지 않겠다고 하면서 옆에 있는 모든 여자에게 추파를 던지는 영식, 예체능은 싫다면서 현숙에게 대쉬하는 영호 등등 내로남불과 인지부조화가 판을 칩니다. 이들 모두는 빌런 후보로 등극하게 됩니다.

제 생각에는 이런 빌런들을 보며 욕하는 자체도 ‘내로남불’이라는 겁니다. 제가 저 상황으로 들어간다면 전 빌런이 되지 않을 자신이 없습니다. 24시간 내 일거수일투족을 카메라가 촬영합니다. 저의 24시간을 찬찬히 되돌아 보고 편집을 조금 해보면 저도 수많은 빌런짓을 했습니다. 와이프를 사랑한다고 하면서 와이프가 집안일을 하는데 폰으로 게임만 하고 드러누워 있었고, 아이들을 사랑하는 아빠지만 아이들이 재잘거리는걸 보고 시끄럽다고 방에 들어가서 놀라고 하기도 했습니다. 살이 찌는게 너무 싫어서 다이어트를 하고 싶다고 노래를 부르면서 아이스크림을 한꺼번에 다섯 개 꺼내 먹기도 했습니다. 이거 완전 빌런 아닙니까? 여러분 앞에서 예의바르게 행동하는 그 지인이, 당신을 만나지 않는 특정 시간에는 빌런 가면을 쓰고 있을 수 있습니다.

두 가지 가설을 합쳐보면, 저런 환경에서 24시간 누군가가 나를 지켜본다면 저는 분명히 빌런으로 등극할 수 있을 것 같다는 결론에 도달합니다. ‘나는 솔로’에서 빌런이 등장하면 인터넷 게시판이 불타고 시청율이 올라가는 것은 나도 빌런이 될 수 있다는 내 무의식과, ‘나는 저런 놈은 아니구나’ 하는 안도감이 합쳐진 현상이 아닐까 싶습니다. 어쨌든 저는 연애 관찰 프로그램을 통해 인간의 심리를 보는 것이 너무나 재미있고, 빌런이 등장해서 날뛰는 것도 재미있습니다. 지나친 감정이입 없이 보면 ‘나는 솔로’는 비극이 아닌 희극 작품입니다. 매주 수요일을 기다리게 만드는 ‘나는 솔로’가 오래 가기를 바랍니다.


끌어당김의 법칙을 그럴듯하게 포장한 OKR

끌어당김의 법칙이라는 것이 유행한 적이 있습니다. 자신이 꿈꾸는 미래를 그리고 자기 암시를 하면 우주의 기운이 모여 반드시 이루어진다는 허무맹랑한 얘기인데요. 이 기법에서는 종이에 자신의 목표를 적어놓고 항상 읽어 보라고 합니다. 아침 저녁 큰 소리로 목표를 외치라고 하기도 합니다. 이 약팔이 같은 방법에 사람들은 불신을 표하고 진저리를 치기 시작했습니다. 그런데 이 미신같은 얘기를 그럴듯하게 포장해서 실리콘밸리의 유명한 기업들까지 도입한 것이 있는데요. 바로 OKR 이야기입니다. 끌어당김의 법칙에 대한 불신이 왜 생기기 시작했는지 생각해보면, OKR에 대한 불신과 오해가 점차 증가하게 될 것이라는 것도 자명해 보입니다. 결국 어떤 좋은 기법들도, 그것을 이해하고 실행하는 것은 불완전한 사람이거든요. (애자일도 그랬었죠…)

먼저 끌어당김의 법칙이 유용한 이유에 대해 얘기해볼까 합니다. 우주의 기운이 다가온다느니, 온 우주의 주파수와 내 목표의 주파수가 일치한다느니 하는 얘기는 하지 않을겁니다. 내가 지금 100억대의 부자가 되겠다고 목표 설정을 한다고 해보죠. (전 실제로 이런 목표를 잡고 있습니다) 일반적인 사람들이 생각할 때는 미친 목표라고 생각하겠죠. 이게 바로 OKR에서 말하는 문샷골입니다. 달나라에 가겠다는 목표는 기존 사람들에게 미친 목표였겠죠. 하지만 이런 미친 목표를 여전히 가진 기업이 있습니다. 화성에 가고 싶어하는 어떤 사람이 떠오르네요.

화성으로 가려는 한 남자

미친 목표를 세우는 이유는 자명합니다. 애초에 미친 목표가 아니면 사람들은 자신의 패러다임 속에서 자기가 할 수 있을 법한 것들을 목표로 생각합니다. 패러다임은 스스로 쉽게 깰 수가 없습니다. 이것을 박스 속에서의 생각이라고 하죠. 반대로 자신의 패러다임을 넘어선 생각을 ‘아웃 오브 박스’라고 합니다.

미친 목표는 박스 바깥의 목표입니다. 의도치 않았지만 우리는 미친 목표 하나를 생각함으로써 박스 바깥에 점 하나를 찍었습니다. 내 현재 위치는 박스 안의 점이고, 박스 바깥에 있는 목표도 점입니다. 점과 점은 선을 만들어 냅니다. 그리고 선을 가지게 되면 부수적인 효과들이 매우 많이 발생합니다.

목표점 설정으로 생기는 선은 벡터에 가깝습니다. 벡터는 방향성과 크기를 가지고 있습니다. 밭을 갈 때 우리는 한걸음 앞으로 전진하지만, 저 멀리 있는 나무를 보지 않으면 방향성을 잃게 됩니다. 비뚤거리는 결과만 남게 되겠죠. 아무리 멀어 보이는 목표라도 목표가 찍혀 있는 것과 아닌 것은 제로투원의 차이가 있습니다. 사실 바라보고 가는 목표는 크면 클 수록, 멀리 있을 수록 좋습니다. 이걸 좋은 말로 비전이라고 얘기하죠. 멀리 있는 목표가 좋은 이유는 그 목표를 보고 계속 전진할 수 있기 때문입니다. 멀리 하늘에 떠 있는 북극성을 보고 항해를 하던 선원들은 북극성에 도달한다는 생각이 아닌 북쪽을 향해서 간다는 생각으로 항해를 했을겁니다.

그리고 목표점은 당기는 힘을 가지게 됩니다. 목표는 우리의 욕망이 투영된 것이므로, 현재에 머물러 있는 우리를 그 방향으로 당기게 됩니다. 현재의 우리는 매우 미미한 존재라 작은 중력을 가집니다. 거대한 목표는 블랙홀처럼 매우 강한 중력을 가지고 있습니다. 현재의 우리는 목표점을 향해 빨려 들어가는 힘을 받게 되는겁니다. 일생을 방황하게 되는 것보다는 목표를 설정해 두고 그 쪽으로 끌려가는 힘을 항상 받고 있는게 훨씬 도움이 되겠죠.

마지막으로는 나의 현재와 최종 목표 사이에 선이 생겼기 때문에 선의 중간중간에 다른 점을 찍을 수 있게 됩니다. 이것을 마일스톤이라고 부릅니다. 마일스톤은 목표로 가기 위한 단계들입니다. 최종 목표점이 있기 때문에 우리는 마일스톤을 찍을 수 있습니다. 목표점이 없을 때 찍는 점들은 무의미한 방황들이 되겠죠. 마일스톤은 우리가 달성하지 못하는 거대한 목표 대신에 단기간에 달성해 나갈 수 있는 작은 목표들입니다. 작은 목표들을 달성하며 우리는 성취감을 느끼고, 그것은 다음 마일스톤으로 가는 동력이 됩니다. 마일스톤은 달성하는 그 자체로 우리에게 힘을 줄 뿐 아니라, 하나씩 달성해가면 최종적인 목표에 점차 다가갈 수 있습니다. 마일스톤은 OKR에서 말하는 Key Result와 유사합니다. 상대적으로 단기간이므로 구체적인 결과물을 설정할 수 있고 측정할 수도 있게 됩니다.

님이라는 글자에 점 하나를 찍었더니 남이 되는 것처럼, 박스 바깥에 찍는 점 하나는 이렇게 큰 변화를 가져옵니다. 끌어당김의 법칙을 종교적인 이야기로 이해하는 것보다, 인간의 의지와 목표의식에 대한 이야기로 이해하면 조금 더 믿을만한 이야기가 됩니다. 어딘가에 적어놓고 큰 소리로 외치는 행위는 OKR을 엑셀에 적어놓고 매 분기 확인하고 트래킹 하는 것과 비슷한 얘기죠. 설정한 목표에 대해 잊지 않기 위해 계속해서 보고 외치는겁니다. 설정해 둔 그 ‘점’이 사라지는 순간 모든 것의 무의미해지니까요.


인디언 기우제 찬양 - 꾸준함에 대하여

나이가 들어갈수록 꾸준함의 가치에 대해 다시 한 번 느끼게 됩니다. 나는 게으른 사람이지만 꾸준한 사람이 되고 싶습니다. 게으른 사람이라고 꾸준한 사람이 될 수 없는 것은 아닌 것 같습니다. 아침잠이 많아서 꾸준할 수 없다면, 꾸준해야 할 일을 저녁에 하면 됩니다. 난 매일 어떤 일을 하기에는 게으르다면 일주일에 한 번씩 꾸준하게 무언가를 할 수 있습니다. 결국 꾸준함은 게으름과 대치되는 것이 아닌 다른 의미의 가치라는 생각이 듭니다. 꾸준함은 어떤 분야에서든 성공하기 위해서 반드시 필요한 요소입니다.

두 그룹을 나누어 한 그룹은 제한된 시간 내에 제한된 결과물을 내게 하고, 다른 그룹은 시간을 제한하지 않고 계속해서 더 많은 결과물을 요구한 실험이 있습니다. 후자의 그룹에서 훨씬 더 좋은 결과물이 나왔다고 합니다. 유명한 예술가들도 공개되지 않은 수많은 작품들이 있습니다. 결국 시도하는 양이 받쳐줘야 창의적이고 멋진 결과물이 나온다는 뜻입니다. 지속적으로 시도하는 횟수를 늘린다는 측면에서 꾸준함의 가치가 있는 것입니다. 횟수를 늘리다보니 역설적으로 품질이 낮은 결과물도 많아집니다. 이럴 때는 지나친 자괴감을 느끼지 않도록 유의하는 것도 중요합니다.

적어도 나에게는 뜬금없이 갑자기 나타난 듯한 스타 배우들이 있습니다. 그런 배우들을 보게 되면 그들의 필모그래피를 찾아봅니다. 적어도 십여년은 된 경력에 단역부터 시작한 배우들이 많습니다. 차차 연기 경력을 쌓고 좀 더 좋은 기회를 잡으면서 조연에서 주연까지 온 그들은 경험에 걸맞는 탄탄한 연기력을 가지고 있습니다. 스스로 계속해서 발전하면서 그 바닥에서 살아 남는 꾸준함을 보이면 언젠가는 기회가 옵니다. 제가 걸어온 길도 쉽지는 않았지만 뒤를 돌아보면 일관적인 커리어패스가 어느 정도는 보입니다.

저는 요즘 개인 브랜딩에 관심이 많습니다. 내가 잘하는 것들을 알리고 싶고, 더 많은 기회를 가지고 싶으며, 더 많은 영향력을 발휘하고 싶습니다. 저는 2019년부터 운영한 유튜브 채널이 하나 있습니다. 구독자가 2400명 정도 되는 채널인데, 초기 전략을 잘못 수립하는 바람에 죽어버린 채널이 되었습니다. 주제의 일관성을 가지고 시청자를 조금 더 배려하여 빠른 호흡으로 가는 채널을 새로 만들었습니다. 이 채널은 이제 구독자가 400명 가량 됩니다. 안타까운 점은 기존 운영하던 채널이 완전히 실패했다는 것이고, 좋은 점은 제가 다시 채널을 시작했다는 것입니다. 그리고 과거의 실패 경험은 저에게 오히려 자신감을 가지게 해주었습니다. 처음 채널을 만들 시점에는 구독자 천 명이 불가능한 목표로 보였지만, 지금은 꾸준함만 있다면 구독자 천 명은 당연히 달성 가능한 목표로 보입니다.

이 채널이 실패할 수도 있고 저의 브랜드는 여전히 미미할 수도 있습니다. 하지만 때때로 강의나 컨설팅 요청이 들어오기도 하고, 저의 영상을 보고 저와 일하고 싶어서 회사에 지원했다는 분도 만나게 됩니다. 일주일에 영상 하나, 블로그 글 하나 올리는 것은 생각보다 쉽지 않습니다. 꾸준함을 지키기 위한 창작의 고통을 매주 마주합니다. 어린 시절 저는 꾸준히 하루 2시간 이상씩 운동을 하는 사람이었습니다. 35살이 되면 아저씨가 될 것이 분명하니 운동을 그만해야겠다고 생각했습니다. 40대 중반이 된 지금 저는 그 결정이 실수였다고 생각합니다. 꾸준함이 끝나는 시점은 언제일까요? 꾸준함은 끝나지 않기 때문에 꾸준함인 것 같습니다. 운동을 마음 먹었다면 건강을 위해서 평생하는 것이고, 성공을 마음 먹었다면 내가 원하는 기준의 성공을 할 때까지 꾸준해야 한다는 생각을 합니다.

꾸준함은 그 자체로도 가치가 있습니다. 꾸준한 시도는 실패와 교훈을 차례로 낳습니다. 저는 오늘도 인디언 기우제를 지내듯이 블로그에 글 하나를 더합니다.


매니저의 일하는 방식 - 뭣이 중한데?

쿠팡에서 플랫폼 팀 매니저 역할을 하고 있었을 때 우리 팀에서는 전사 백오피스 시스템도 관리하고 있었습니다. 한 팀에서 매니저가 입사하고 퇴사하는 것에 따른 처리를 자동 배치 작업으로 하기를 원했습니다. 당시의 백오피스 시스템은 유저 아이디와 패스워드 기반으로 토큰이 발급 되는 방식이었기 때문에 배치 작업을 하기에는 적합하지 않았습니다.

해당 팀의 매니저는 배치를 사용할 수 있게 추가 인증 방식을 개발해 달라고 요청했지만, 우리 팀의 업무는 쌓여 있었고 리소스는 충분하지 못했습니다. 팀의 우선순위를 고려했을 때 해당 요청은 당연히 거부해야 하는 것이 상황이었습니다. 그렇다고 막무가내로 내부 팀의 요청을 거절하는 것은 그 팀과의 관계를 악화시켜 장기적으로 문제가 될 수 있는 상황이었습니다.

그래서 저는 보안팀에 먼저 메일을 보내 이들의 요청이 우리의 보안 방향과는 맞지 않음을 주장하고 그에 대해 확인해 줄 것을 요청했습니다. ‘보안에 위배됨’은 그들의 요청을 거절할 수 있는 가장 편하고 빠른 방법이라고 생각했기 때문입니다. 보안팀에서는 보안상 허용할 수 없는 방법이라고 답변을 보내왔고, 저는 해당 팀에 보안 문제로 인해 요청을 들어줄 수 없다고 알렸습니다. 메일을 받은 해당 팀의 디렉터는 보안의 어떤 측면에서 안되는지 설명해 달라는 답장을 써왔습니다.

제가 보안의 문제점에 대해 답변을 한다면 두 가지 문제가 발생할 것이 예상 되었습니다. 저는 보안 사항의 결정 주체가 아니었기 때문에 세부적인 설명을 해줄 수가 없습니다. 메일이 구체적인 사항을 논하면 논할수록 제가 할 수 있는 것은 사라집니다. 뿐만 아니라 제가 알지도 못하는 보안의 세부사항을 논하는 이메일을 주고 받기 시작한다면, 제가 답할 수 없는 문제에 대해 다시 보안팀에 질문을 하거나, 보안 담당자와 함께 미팅을 잡아야 하는 일이 생길 수도 있었습니다. 특정 팀의 임팩트가 크지 않은 기능을 위해 핑퐁을 하는데 저의 소중한 자원을 낭비하는 상황이 예상 되었습니다.

저는 자세한 사항은 내가 답변할 수 없으니 보안팀으로 문의하라는 답장을 보냈습니다. 그와 동시에 해당 팀의 디렉터에게 개인 메시지를 보냈습니다. “회사는 조만간 상장이 될 수 있는 상황입니다. 이런 시점에서 보안리스크는 가장 조심해야 할 위협이며, 그 이유 때문에 우리의 보안정책은 점차 강화되고 있습니다. 심지어 권한처리를 VDI를 통해서만 처리하라는 요청까지 들어온 상태이다.”

이 설명의 디테일은 그리 중요하지 않았습니다. 회사가 상장을 위해 보안에 대해 엄청난 신경을 쓰는 상황이라는 정보를 흘림으로써, 상장이라는 목표에 위배되는 반대방향으로 나아가려는 자는 반역자이므로 처단될 수 있다는 얘기를 해 준 것입니다.

별다른 추가 설명 없이 그 디렉터는 납득했습니다. 추가적으로 나는 그에게 메일 스레드에 이 논쟁이 끝났음을 답장으로 해줄 것을 요청했습니다. 명시적으로 해당 이슈가 종료되었음을 메일스레드를 볼 수 있는 모두가 알아야 나에게 더 이상 귀찮은 일을 요청하지 않을 것이며, 내가 해당 기능 개발을 허용하지 않은 것에 대해 원망을 품지 않을 것이기 때문입니다.

몇 시간 후 그는 해당 내용에 대해 잘 조사해봐줘서 고맙다며, 다른 방안을 찾아보겠다는 답장을 보내왔습니다. 나 역시 상황을 잘 이해해줘서 고맙다는 답장을 보내 이 일은 마무리 되었습니다. 이것이 실무자가 아닌 매니저의 업무처리 방식 중 하나라는 생각이 듭니다.


비즈니스 마마보이 - 컨설팅 무용론

살면서 도무지 답이 보이지 않는 답답한 문제에 마주하게 되면 우리는 누군가의 도움을 받고 싶어 합니다. 단순한 조언을 넘어서서 문제의 해결책을 요구하기도 하고, 결정을 내리기 부담스러워 하면서 남이 대신 결정을 내려주기를 바라는 경우도 있습니다. 개인이라면 친한 형에게 전화를 걸 수도 있고, 멘토를 찾아가서 조언을 구하기도 합니다. 답답한 마음이 깊어지면 무속의 힘을 빌리기도 합니다.

기업도 무속인의 도움을 받기도 한다???

회사 차원에서도 답답한 상황 속에서 답을 찾기 위해 컨설팅을 의뢰하는 경우가 종종 있습니다. 저는 대부분의 컨설팅은 긍정적인 요소보다 부정적인 요소가 더 많다고 생각합니다. 매우 강렬하게 남아 있는 LG의 맥킨지 컨설팅 사례를 들지 않더라도 컨설팅의 부정적인 면은 쉽게 찾을 수 있습니다.

컨설팅은 어찌 되었든 외부의 도움입니다. 스스로 나라의 문제를 해결하지 못해 외세의 도움을 받은 나라들은 대부분 비극적인 최후를 맞이 했습니다. 일이 실패하면 당연히 문제가 되겠지만, 단기적으로 도움을 잘 받더라도 외부 세력에 더욱 의존하게 되는 악순환 고리가 생기게 됩니다. 제가 예전에 다녔던 회사에서는 컨설팅을 진행했던 컨설턴트가 해당 조직으로 들어와서 장악했던 사례가 있었습니다. 해당 조직을 최악의 무능한 조직으로 묘사하여 그 조직을 맡게 된 컨설턴트는 실제 조직장이 된 후로 말과 문서로만 일을 하면 실제 조직 업무에 얼마나 해를 끼칠 수 있는지를 보여 주었습니다. 내부 구성원들이 외부의 도움을 전제하여 자율성과 동기부여가 떨어지는 것도 문제입니다.

컨설팅을 시작하는 컨설팅 업체는 얼마나 다양한 정보로 의사결정을 하게 될까요? 컨설팅 과정에는 논리는 있지만 컨텍스트가 빠져 있다는 생각이 듭니다. 컨설팅 과정에서 모을 수 있는 모든 정보들을 모읍니다. 그러나 스냅샷 보다 더 중요한 것은 해당 조직이 과거로부터 쌓아온 데이터와 의사 결정을 통해 쌓아온 역사입니다. 현재를 보여주는 사실 하나하나도 중요하지만, 그들이 상황에 대해 느끼는 정서는 더욱 중요합니다. 컨설팅 과정에는 이런 요소들이 배제될 확률이 높기 때문에 논리는 있지만 개연성이 떨어질 수 있습니다.

컨설팅은 기본적으로 현재의 정보를 바탕으로 미래를 예측하고 계획을 만들어 내는 일입니다. 우리가 사는 세계는 복잡계라 미래를 예측하는 것은 불가능에 가깝습니다. 수많은 요소들을 고려하여 예측하더라도 더 많은 변수들이 발생하고, 작은 변수가 무수한 변화를 만들어 냅니다. 미래를 예측하는 결정이라는 것은 점쟁이에게 미래를 묻는 것과 본질적으로 다르지 않습니다. 컨설팅을 의뢰하는 기업은 정답을 가지게 되는 것이 아니라, 수 백장의 PPT 파일을 통해 무언가를 알고 있다는 안도감을 가지게 됩니다.

미래의 예측은 불가능 하므로 모든 일은 실행과 대응이 훨씬 중요합니다. 하지만 컨설턴트는 멋진 PPT를 남기고 유유히 떠납니다. 아무리 좋은 시스템과 프로세스가 있더라도 그것을 실행하는 것은 사람입니다. 프로젝트가 실패 했을 때 이것이 무모한 계획 때문인지, 실행을 한 구성원들의 실패인지 모호한 상황이 생깁니다. 특히 큰 규모의 프로젝트는 실행을 하고 결과를 보는데까지 꽤 오랜 시간이 걸립니다. 이 시간은 컨설턴트가 멀리 도망가기에 충분합니다. 더 나쁜 것은 모호한 책임소재 상황에서 이미 떠나버린 컨설턴트는 어떠한 책임도 지지 않는다는 것입니다.

의사결정은 언제나 어렵지만 개인의 인생도 기업의 운영도 책임있는 자가 스스로 결정하는 것이 중요합니다. 문제에 대해서는 내가 가장 잘 알고 있으며, 내가 가장 절박하고, 내가 가장 많이 고민을 했기 때문입니다. 그래야 후회가 남지 않고 결과에 내가 온전히 책임을 질 수 있을 것입니다.


우아한 세계는 없다 (Feat. 희망버리기 기술 - 마크 맨슨)

나는 의경 생활을 하면서, 경찰 내부의 허술함을 범죄자들이 알아챈다면 우리나라의 범죄율이 급격하게 올라가지 않을까 생각했었다. 절도가 발생했을 때 조사는 매우 허술해 보였고, 추운 겨울 새벽 동네 순찰을 돌 때는 건성건성 시간을 떼우는 것처럼 느껴졌다. 내가 사회에서 보았던 경찰의 느낌과 확연히 차이가 났던 그들 내부의 모습은 어린 시절의 나에게 이해할 수 없는 것이었다.

의경 복무시절이 다시 떠올랐던 것은 직장생활을 시작하고 몇 개의 회사를 경험했을 때였다. 외부에 노출되는 것은 번쩍거리는 광고판, 유명한 연예인이 등장하는 티비 광고, 정갈한 느낌의 서비스 앱이었지만, 그 내부의 운영과 개발은 하루하루가 진흙탕 같았다. 물 위에 우아하게 떠있는 오리가 수면 아래에서는 발버둥을 치고 있는 것처럼, 고객에게 우아한 서비스를 제공하기 위해서 조직의 내부는 난장판이었다.

비즈니스 기능의 일정을 맞추기 위해 하드코딩을 사용해서 기술 부채는 쌓여가고, 그 사이사이 개발자의 입사와 퇴사로 인한 인수인계 비용이 발생했다. 대규모의 서비스를 마이크로 서비스 아키텍쳐(MSA)로 바꾸는 과정에서 개발자들은 그 필요성을 이해하지 못했다. 그랬기 때문에 각 시스템의 MSA 전환은 힘을 받지 못했다. 근 2년 간의 MSA 전환이 이루어졌을 때 회사는 한국에서 가장 먼저 MSA를 도입한 그룹중 하나로 소개되며 그 기술력을 자랑했다.

항상 우리는 내부에서 관찰하며 스스로를 과소평가 한다. 너무 많은 정보를 알기 때문에 과소평가 하게 되는 현실과는 달리 밖에서 보면 우리는 꽤 그럴싸해 보인다. 바꾸어 말하면 멋진 결과를 만들어 내기 위해서 우리는 항상 진흙탕을 굴러 다닌다고 할 수도 있다. 커리어가 진행될수록 일은 점차 복잡해지고, 커뮤니케이션도 쉽지 않다.

현실은 시궁창이지만 내가 해야 할 일은 진흙탕에 구르다가도 어느 순간에는 옷에 묻은 흙을 다 털어내고 사람들 앞에 나서는 일이라는 것을 깨닫는다. 말도 안 되는 상황 속에서도 얼굴에는 항상 자신감을 보이며, 구성원들에게 자신감을 전파해야 하는 일을 해야한다는 것도 깨닫는다.

의경생활만을 경험했거나 내가 하나의 회사만 다녔다면 나는 여전히 우아한 세계를 꿈꾸고 있었을 것이다. 하지만 숱한 경험을 통해 우아한 세계는 없다는 것을 알게 되었다. 이 진흙탕이 당연한 것이라면 오히려 다행이다. 우리는 스스로를 지나치게 자책하지 않아도 되고, 당연하게 진흙탕을 구르면 된다.

허술해 보이는 경찰조직이지만 경찰의 활동은 범죄율을 떨어뜨린다. 완벽함이 아닌 확률의 문제다. 우리는 힘들고 느리게 앞으로 나아가지만 가치를 조금씩 만들고 있다. 완벽함이 아닌 점진적인 개선이다. 이 과정에서 성취를 느끼고 성장할 수 있다. 우아한 세계에 대한 기대만 버린다면 우리의 상황은 그리 나쁘지 않다.


이 회사에서 나만 제정신이야? - 이해관계자 충돌 관리

이 회사에서 나만 제정신이야?

회사 생활을 하다보면 일 자체보다 사람 간의 관계에서 힘든 일이 많이 발생합니다. 회사가 아닌 상사를 떠나 퇴사를 하는 직원들이 있는가 하면, 협업을 하는 부서와 항상 으르렁거리며 싸우기도 합니다. 회사에서 사람 간 일어나는 다툼을 크게 세 가지로 정리해 보고, 각 상황에서 어떻게 해결책을 찾을 수 있을지 고민해 보겠습니다.

기대수준의 문제

사람과 사람이 만나면 서로에 대해 기대하는 것이 생깁니다. 대부분의 경우 상대가 나에게 바라는 것과, 내가 상대에게 해줄 수 있는 것이 일치하지 않습니다. 기본적인 기대수준 관리를 위해 회사에서는 조직을 구분하고 업무 영역을 정의해 둡니다. 그럼에도 불구하고 여전히 회색지대가 남아 있습니다. 사람들은 각자의 기준으로 상대의 역할을 생각하고, 나에 대한 상대의 생각과 기대를 가정합니다. 업무 관계에서 가정을 하는 것은 매우 안 좋은 것임에도 기대수준을 맞추는 것은 귀찮고 비용이 많이 들어가는 일이기 때문에 사람들은 습관적으로 가정하고 간주합니다. 대부분의 경우 자기 자신에게 유리한 쪽으로 가정하기 마련입니다. 이런 상황은 시간이 흘러갈수록 큰 충돌을 일으킬 수 있습니다. 기대수준을 적절히 관리하기 위해서는 스스로의 이익보다는 상대의 입장에서 생각해 보는 것이 필요합니다. 상대가 나에게 어떤 것을 원할지 생각하고, 명확하지 않은 부분이 있으면 수시로 대화를 해서 그 간극을 줄여가야 합니다. 사람은 누구나 ‘내로남불’이라는 패시브 스킬이 있기 때문에, 내가 상대를 좀 더 배려하며 손해를 본다는 느낌이 드는 정도가 배려를 위한 시작점입니다.

성향의 차이

성향의 차이도 직장 내의 싸움에 큰 영향을 미칩니다. 보통 부부가 헤어지는 경우 대부분 성격차이라는 이유를 가져옵니다. 성향의 차이는 무시할 수 없을만큼 인간 관계에 영향을 미칩니다. 협업을 하면서 이유없이 점차 편하게 느껴지는 사람이 있는 반면, 말을 하면 할수록 불편한 느낌이 들고 대화하기 싫어지는 사람이 있습니다. 보통 우리는 생각하는 방식이 비슷한 사람을 편하게 느낍니다. 요즘 유행하는 MBTI로 예를 들어 보겠습니다.

외향 VS 내향

  • 외향인의 입장 : 사람들과 모여서 으쌰으쌰 하고 싶은데 저 사람은 개인 플레이만 하는구만
  • 내향인의 입장 : 혼자 집중해서 일을 하고 싶은데 왜 자꾸 모이라는거지. 마치고 회식까지 하자고?

직관 VS 경험

  • 직관을 중시하는입장 : 큰 그림을 보며 중요한 요점을 잡아가고 싶은데, 사소한 것들 하나하나 태클을 걸며 간단한 일을 복잡하게 만드는구만

  • 경험을 중시하는 입장 : 저 사람은 디테일은 하나도 모르고 대충대충 당연한 소리만 하는구만

논리 VS 감정

  • 논리를 중시하는 입장 : 저 사람은 기분에 따라 달라져서 프로페셔널 하지가 않아. 일은 일이고 감정은 감정인데

  • 감정을 중시하는 입장 : 어차피 사람이 하는 일인데, 저렇게 논리만 따져서는 일이 진행이 안되지

계획 VS 인식

  • 계획을 중시하는 입장 : 정해진 목적을 위해 정리하여 완결하고 싶은데 저 사람은 왜 다른 소리만 하는거지?

  • 인식을 중시하는 입장 : 좀 더 가능성을 열어두고 고민하고 싶은데 저 사람은 왜 저렇게 급한거야?

특정 상황에서 더 적합한 성향은 있겠지만, 성향의 차이에 정답은 없습니다. 선호하는 방식의 차이이고, 그 차이 때문에 각 성향의 장단점이 나타납니다. 성향이 다른 사람들은 서로 불편할 확률이 높습니다. 서로의 특성에 대해 이해하며 업무에서 상대성을 인정한다는 것이 쉽지는 않습니다. 이런 성향 차이에서 오는 충돌을 막으려면, 상대가 드러내는 다른 성향이 나를 향한 공격이 아니란 것을 인지하고 있어야 합니다. 틀림이 아닌 다름을 인정하는 것은 쉬운 것 같지만 마음 수양이 필요한 일입니다.

밥그릇 싸움

위의 두 상황은 어느 정도 합의가 가능한 영역인데, 밥그릇 싸움은 합의가 어렵습니다. 어려운 일을 내가 하기 싫어서 여러가지 이유를 대면서 다른 사람에게 넘기는 경우가 있습니다. 항상 무서운 표정으로 기분이 좋아 보이지 않는 사람은 툭 던지듯이 ‘이건 제가 할 일이 아닌 것 같아요’라고 말할 수 있습니다. 마음이 상대적으로 약한 사람은 어쩔 수 없이 그 일을 맡아서 하게 됩니다. 또는 부서 간의 경쟁에서 더 큰 성과를 가져오기 위해 힘싸움을 할 수도 있습니다. 이건 회사 내에서 공식적인 영역이 아닌 정치의 영역입니다. 이런 상황을 해결하기 위해서는 사일로를 없애야 합니다. 사일로를 없애는 건 개인이 할 수 있는 영역이 아닙니다. 회사에서 회사 전체의 이익을 달성할 수 있도록 조직구조를 만들어야 합니다. 조직이 어떻게 나눠지든 그 구조에서 조직은 스스로의 이익에 부합하는 행동을 하게 되므로 조직 구조만으로는 사일로를 완전히 없애기 어려울 수 있습니다. 이 경우에는 보상 구조를 조정하여 회사 전체의 이익이 달성되어야 모두에게 보상이 돌아갈 수 있도록 할 수도 있습니다. 이보다 더 중요한 것은 회사의 비전이나 미션이 잘 공유되어서 구성원들이 더 큰 관점에서의 목표를 잘 이해하고 집중할 수 있어야 합니다.

마무리

충돌이 없는 조직은 죽어있는 조직입니다. 특정 회사에서는 같은 일을 여러 부서에게 맡겨 일부러 충돌과 경쟁을 부추기기도 합니다. 반면 지나친 충돌은 구성원 간의 반목을 만들고 회사를 앞으로 나아갈 수 없게 합니다. 회사가 조정해 줄 수 있는 충돌은 극히 일부분입니다. 충돌 해결을 위해 개인이 적극적으로 노력을 해야 합니다. 회사에서 발생하는 충돌을 개인적으로 받아들이기 보다는 업무의 일부라고 생각하면 조금 더 평정심을 가지고 충돌을 관리할 수 있을 것입니다.