정글에서 프로젝트를 시작하는 방법 - 이해관계자 관리

정글에서의 프로젝트

여러분은 지금 비행기가 추락해 정글에 불시착 한 상태입니다. 여러분은 가장 먼저 무엇을 하게 될까요? 먼저 주위를 살펴서 몸을 숨길 만한 장소가 있는지, 먹을 것은 있는지 파악하려 할 것입니다. 어느 정도 상황 파악이 끝나면 주위에 맹수는 없는지, 도움을 청할 방법이 없는지 등을 생각하게 될 것입니다. 회사에서 프로젝트를 시작할 때도 비슷한 일들이 처음에 벌어집니다. 여러분은 이 프로젝트가 왜 시작되었는지, 회사의 이익에 어떤 의미가 있는지, 여러분의 커리어에는 어떤 의미가 있는지 등의 프로젝트의 배경과 상황에 대해 파악해야 합니다. 그 다음은 주위에 맹수가 없는지 도움을 줄만한 사람이 없는지 찾아봐야겠죠?

“네? 회사에 무슨 맹수가 있나요?”

회사에는 프로젝트의 진행을 방해할 맹수보다 더 무서운 사람들이 많습니다. 아… 도움을 줄만한 사람들도 많으니 너무 걱정하지는 마세요.

이해관계자 파악하기

이런 모든 사람들을 가리켜 이해관계자(Stakeholder)라고 부릅니다. 프로젝트 초기에 이해관계자를 파악하는 것은 매우 중요한 일입니다. 프로젝트를 성공적으로 이끌기 위해서는 누가 날 도와줄 수 있는 사람인지, 나를 방해할만한 사람은 누구인지 파악해야 하기 때문입니다. 도움은 최대한 받아내고, 방해는 최선을 다해 막아내어야 하겠죠. 이해관계자는 보통 네가지의 유형으로 분류 합니다.

강한 영향력 & 높은 관심

이 유형의 이해관계자는 프로젝트의 성패에 가장 큰 영향을 주기 때문에 가장 잘 모셔야(?) 할 분들입니다. 프로젝트 스폰서인 임원 이상의 직급이 이 유형에 속할 확률이 높습니다. 스폰서는 프로젝트가 잘 돌아가게 관심을 가지고 자원을 제공해 줍니다. 프로젝트에 관심이 많은 당신의 팀장도 여기에 속할 수 있습니다. 또, 프로젝트를 실질적으로 진행하는 프로덕트 팀도 이 유형입니다. 프로젝트가 잘 진행되는지 끝없이 관심을 가지고 있는 사람들이죠. 물론 강한 영향력은 부정적으로 발휘될 수도 있습니다. 따라서 이 유형의 이해관계자들과는 서로 생각하는 것과 목표가 동일한지 최대한 빈번하고 상세히 커뮤니케이션을 하는 것이 매우 중요합니다.

강한 영향력 & 낮은 관심

이 유형은 강한 영향력&높은 관심 유형에서 흑화된 사람들입니다. 매우 바쁜 대표나 임원, 팀장 등이 포함될 수 있습니다. 프로젝트의 성공을 도와야 할 사람들이지만, 너무나 바쁜 일이 많아 프로젝트가 돌아가는데 관심을 가지기 힘든 사람들입니다. 이 유형은 관심이 전혀 없어 보이다가 특정 순간에 과도한 관심을 보이기도 하기 때문에 매우 위험한 부류입니다. 평소에는 관심이 없어서 대화를 할 기회도 없지만, 프로젝트의 결과가 나오는 시점에 자신의 강한 영향력을 이용해 프로젝트의 방향을 바꾸거나, 결과를 무참하게 짓밟아 버리기도 합니다. 따라서 이 유형을 상대할 때는 더욱 적극적으로 커뮤니케이션을 시도해야 합니다. 우리의 목적은 이들이 좀 더 프로젝트에 관심을 기울이게 만들고, 뜬금없이 프로젝트를 뒤집지 않도록 하는 것입니다.

하지만 지속적인 시도에도 이들이 관심을 기울이지 않는다면, 현재 진행하고 있는 프로젝트를 지속해야 하는지 다시 한 번 점검해 볼 필요가 있습니다. 왜냐하면 시장이나 회사의 상황에 따라 야심차게 시작한 프로젝트의 중요성이 점차 낮아지는 경우는 빈번하고, 이런 경우 프로젝트를 지속하는 것이 시간 낭비가 될 수 있습니다. 프로젝트의 중요성을 다시 파악하고, 필요하다면 우선순위를 다시 식별하는 것도 필요합니다.

약한 영향력 & 낮은관심

실제로 프로젝트를 진행하지 않는 대부분의 사람들이 여기에 속합니다. 이 유형의 사람들은 당신이 진행하는 프로젝트에 대해 잘 모르고, 관심도 없습니다. 지나가면서 당신과는 날씨 얘기 정도를 주고 받는 사람들일 것입니다. 이 유형의 사람들은 당신에게 특별한 도움을 주지 않지만, 프로젝트를 망가뜨릴 만한 나쁜 행동도 하지 않는 평범한 소시민들입니다.

약한 영향력 & 높은 관심

이 유형을 이야기 하기 위해 앞에 빌드업을 했다는 생각이 들 정도로 매우 특이한 유형입니다. 저는 이 유형을 다양한 단어로 표현하고는 합니다. 간섭이 심하다는 뜻에서 ‘시어머니’나 ‘오지라퍼’라는 단어를 사용하기도 하고, 프로젝트의 속도를 저하시키는 ‘속도방지턱’이라는 표현도 사용합니다. 이들은 프로젝트에 공식적인 권한은 없지만 모든 일에 대한 과도한 관심으로 프로젝트에 악영향을 끼칩니다.이들의 불필요한 오지랖으로 인해 프로젝트의 속도가 저하되기도 하며, 핵심 담당자가 의욕을 잃게 되는 경우도 있습니다. 이들은 천성적으로 단순한 일을 복잡하게 만드는 능력을 가지고 있습니다. 현재 고민하지 않아야 할 영역들, 무엇을 고민해야 할지도 모를 사항들에 대해 끊임없이 질문을 던지기도 합니다. 이 유형이 프로젝트 근처에 많다면 프로젝트의 실패 확률은 급격히 올라갑니다. 이런 유형은 의도적으로 프로젝트에서 배제시키는 것도 방법입니다.

마무리

프로젝트를 성공하기 위해서는 이해관계자를 잘 파악하고, 프로젝트에 큰 영향력을 줄 수 있는 이해관계자들과 적절한 커뮤니케이션을 하는 것이 핵심이라는 것을 알 수 있습니다. 회사라는 정글에서 맹수에게 물려가거나 귀찮은 모기에게 계속해서 물어 뜯기지 않고, 당신의 탈출을 도와줄 수 있는 귀인을 반드시 찾기를 바랍니다.

이해관계자에 대한 영상을 보고 싶다면

기존 라이센스로는 마지막이 될 아이다 관람 후기

12년 만에 다시 본 아이다

2010년에 처음 아이다를 보고 12년이 지난 시점에 다시 아이다를 보게 되었다. 예전보다 여유가 좀 생기기도 했고 와이프와 관람하는 것이라 조금 더 재미있게 볼 수 있었다. 예전 성남 아트센터에서 볼 때는 이정도는 아니었던 것 같은데, 블루스퀘어의 사운드 시스템이 더 좋은지 첫번째 곡이 시작되면서 바로 소름이 돋았다.

Every Story Is a Love Story

현대를 배경으로 박물관 전시장에서 두 남녀가 스치듯이 마주친다. 갑자기 동상이 움직이며 노래를 시작하는데, 이 곡이 내가 가장 좋아하는 곡이다. 조용하면서도 운명적인 사랑에 대해서 담담하고 아름다운 멜로디로 노래하는 곡이기도 하고, 첫번째 장과 마지막 장이 수미상관을 이루는데 역할을 하는 곡이기도 하다. 공연이 끝날 때 왜 이 첫 장면이 나왔는지 알게 된다.

Fortune Favors the Brave

그 다음 장면에서는 내가 두 번째로 좋아하는 곡 Fortune Favors the Brave가 나온다. 이집트 군인들이 거침없이 전진하는 기세를 잘 표현하는 곡이다. 이 노래는 한국어로 번역한 것보다 영어 가사로 들어보면 좀 더 기개가 잘 느껴진다.

클리셰가 주는 감동

아이다의 스토리는 전형적인 클리셰이다. 로미오와 줄리엣, 춘향전 등등 금지된 사랑이 얼마나 뜨거울 수 있는지를 보여주는 이야기다. 인간은 정말 재밌다. 가질 수 없는 사랑 앞에서는 목숨까지 버리지만, 가지게 된 사랑은 때로 버려지고, 평생을 약속한 부부 간에는 이혼까지 한다. 이런 점에서 아이다와 라다메스의 사랑은 죽음으로 끝이 난 것 때문에 더 아름답게 포장된 것 아닐까 싶기도 하다.

공연 내내 느낀 내면의 갈등

공연을 보는 내내 내 머리속은 세속적인 생각과 낭만적인 생각을 오가고 있었다.

‘아니… 국력이 약해서 다 망해버린 나라가 뭐라고 이렇게 지상 낙원처럼 포장을 하는거야?’

‘자신의 고국에 대해 이토록 강렬한 감정을 가질 수 있다니 벅차오르는구나’

‘약혼녀를 버리고 처음 본 여자에게 바람난 이야기잖아?’

‘운명적인 사랑은 이토록 강렬하고 아름답구나’

‘쟤들 저렇게 죽었으니 망정이지, 같이 결혼해서 살았으면 부부싸움 했을거야’

‘죽음을 불사하는 사랑으로, 같이 죽는 것조차 아름답구나’

이렇게 보면 공연을 보던 3시간에 가까운 시간은 40대의 찌들은 자아와, 동심을 간직한 어린 시절의 내가 싸운 시간인 것 같기도 하다. 40대 자아와는 별개로 나의 동심 자아는 매우 감동을 받아서 눈물이 줄줄 흐르기도 했다

더 화려해진 공연

공연 자체로만 평가를 해보면, 12년 전 공연이 잘 기억이 나지 않기는 하지만, 그 때보다 매우 화려해진 듯한 느낌을 받았다. 이집트 여왕 암네리스(아이비)가 의상을 착용하는 장면 (My Strongest Suit)에서는 조명이 100여 차례 바뀐다고 한다. 화려한 조명과 의상으로 볼거리를 제공해 주는 장면이다. 다양한 색들의 드레스를 입고 춤을 추는 것을 멀리서 보니, 수족관 안에 관상어를 보고 있는 느낌도 들었다.

집단이 가지는 힘

또 하나 인상적이었던 점은 누비아의 백성들이 단체로(라고 해봐야 10명 남짓) 노래를 부르는 장면에서는 뭔가 비장함과 벅차오르는 감정이 느껴졌다는 것이다. 공연임에도 불구하고, 무언가를 향해 사람의 마음이 모일 때는 힘이 생긴다는 것을 다시 느끼게 되었다. 10명 남짓한 사람들의 성원에도 이런 힘이 생기는데, 몇 백 몇 천명의 지지자를 만나는 정치인들은 뽕이 생기지 않을 수 없겠다고 생각했다. 만약 내가 정치인인데, 몇 백명 규모의 지지자가 나의 이름을 외친다면, 아드레날린은 솟구치고 내 한 목숨 바쳐 나라에 도움이 되겠다는 생각이 절로 들겠지… (이것이 WWE 레슬러들이 약을 몸에 달고 살면서도 은퇴를 못하는 이유 중 하나이기도 하다)

총평

티겟 가격은 12만원 정도였지만, 정말 돈이 아깝지 않을 정도로 매우 알차고 시간도 긴 공연이었다. 다른 뮤지컬을 몇 개 봤지만 아이다 만큼 몰입도가 좋았던건 없는 것 같다. 아무래도 우리가 잘 이해할 수 있는 전형적인 사랑 이야기에 잘 꾸며진 효과들이 어우러져서 그런 것 같다.

듣기로는 디즈니로 곧 판권이 넘어가면서, 기존 느낌의 공연은 이번이 마지막이라고 들었는데, 한 편으로는 아쉽기도 하고, 다른 편으로는 디즈니가 리메이크 할 아이다가 궁금하기도 하다. 10년 넘게 이어져온 현재 버전의 아이다를 관람하고 싶다면, 이번 기회를 놓치지 않아야겠다.


내가 유튜브 채널을 실패한 방법과 교훈

나는 할 말이 너무 많아서 못 참겠다는 이유로 2019년 7월 18일 유튜브 채널에 첫 동영상을 올리게 된다. 그리고 약 3년이 지난 지금 나의 채널은 장렬하게 전사했고, 나와 같은 실수를 반복하는 사람이 없도록 그 역사(?)를 기록해 둘 필요성을 느낀다. 내가 채널을 개설하며 하고 싶었던 말들은 직장에서 일어나는 수많은 비합리적이고 비효율적인 일들에 대해 성토하고, 내가 생각하는 이상적인 방식들을 전하고 싶었다. 특히 프로젝트는 어느 회사에서든 다루어야 하는 것이기 때문에 프로젝트 매니저로 오랜 기간 일한 나의 노하우를 전하고 싶었다.

천 명의 구독자를 모을 수 있을까?

보통 유튜브를 시작하게 되면 구독자를 어떻게 늘릴 것인지 고민하게 된다. 유튜브 채널을 통해 수익까지 올리기를 원하는 사람이라면 강화된 유튜브의 수익 발생 조건에 지레 포기할 수도 있다. 구독자를 100명 모으는 것도 쉽지 않은데, 구독자 1000명을 모아야 하다니… 거기다 년 시청 시간이 4천 시간을 넘어야 한다는 것은 채널을 시작하는 사람에게는 불가능해 보이는 허들이다. 초기에 부끄러움을 이겨내며 주위 지인들에게 채널을 소개했고, 하루에 구독자가 45명이나 증가했다. (물론 이후에 이런 일은 결코 발생하지 않았다)

하루에 3명 정도씩 구독자가 늘어나면 1년 정도면 구독자 천 명을 확보할 수 있다. 2년이 좀 지난 시점에 나는 어찌저찌 하여 유튜브의 수익 조건을 만족시키게 되었다.

하나의 대박 동영상은 독이 될 수 있다

내가 수익 발생 조건을 달성하는데 혁혁한 공을 세운 동영상이 하나 있다. Jira에서 Big Picture라는 플러그인을 사용해서 디펜던시와 간트 차트를 관리할 수 있는 방법을 알려주는 동영상이다. 누추한 나의 채널에서 1.8만회라는 빛나는 조회수를 기록하고 있다. 이 영상이 효자 노릇을 했음에도 불구하고, 역설적으로 이 영상은 나의 채널을 죽이는 주인공이 되었다.

보통 유튜브에서 채널이 폭발적으로 성장하는 메카니즘은 다음과 같다고 알려져 있다. 어느 순간 하나의 영상이 대박이 터지고, 채널 내의 관련 영상들이 같이 조회수가 올라가서 채널 자체가 성장한다. 그런데 내 채널에서의 문제는 Jira의 사용법을 원해서 들어온 수많은 시청자들이 나의 다른 영상들에 전혀 관심이 없었다는 점이다. Jira라는 특정한 툴을 사용하는 방법은 궁금했지만, 그 이전 필요한 프로젝트 관리에 대한 마인드나 이론들은 아무도 관심을 보이지 않았다.

유튜브 알고리즘은 사용자가 본 영상을 바탕으로 유사한 영상을 추천하여 시청시간을 늘린다고 알려져 있다. 나의 채널에는 Jira 사용법과 그 외의 프로젝트 관련 영상들이 있었는데, 그 둘 사이에는 완벽한 벽이 있었다. 설상가상으로 내 구독자 증가는 90% 이상이 Jira 사용법 영상에서 발생했다. 이 구독자들은 Jira 사용에만 관심이 있었을 뿐 내 채널의 다른 영상에는 아무런 관심을 보이지 않는 이상한 일이 발생한것이다. 결국 내가 꿈꾸던 내 채널의 정체성을 좋아하는 구독자가 아닌 엉뚱한 구독자들이 채널에 모였고, 나는 그들이 원하지 않는 영상을 계속해서 생산하는 반란군 같았다.

나는 이 현상을 강화시키는 잘못된 선택을 하게 된다. 구독자와 수익의 대부분이 Jira 사용 영상에서 발생한다면, 최신 버전의 Jira 사용 영상을 찍으면 추가로 구독자와 수익이 발생할 것이라 생각했다. 그렇게 촬영한 영상이 아래의 영상이다. 나의 예상대로 이 영상도 폭발적인 조회수를 기록했다. 그리고는 내가 원하지 않는 Jira 사용법이라는 정체성을 더 강화시켰다.

내 채널이 왜 망했을까?

나는 내 채널이 망한 이유를 분석해 보기로 했다. 가장 큰 이유는 내 채널에는 일관성이 없었다. 나는 프로젝트 관리에 대한 내용을 올렸고, Jira 사용법을 올렸고, 면접에 대한 이야기, 책 소개, 헤드헌터에 대한 이야기 등등 내가 하고 싶은 모든 주제를 올렸다. 결국 주제의 일관성이 없었기 때문에 내 채널은 특정한 요구를 가진 시청자들에게 안정적으로 전달되지 못했다.

주제의 일관성 외에도 나는 일관되지 않은 업로드 주기로 시청자들을 실망시켰다. 심지어 내가 회사에서 맡는 역할에 따라 채널의 이름을 계속해서 바꾸는 만행도 저질렀다. 수익 조건을 달성하고 대부분의 수익이 두 개의 Jira 사용법 영상에서 발생하는 것을 보고, 나는 영상을 업로드할 동기가 완전히 사라졌다.

나는 원하는 성과가 나오지 않으면 그 일을 아예 접어버리는 나쁜 습관이 있다. (이렇게 사라진 나의 블로그도 여럿이다) 2021년 가을쯤 나는 모든 영상을 비공개로 돌려버렸다. 더 이상 성장하지 않는 채널을 유지할 필요성을 느끼지 못했고, 더 이상 할 말이 없어진 것도 이유가 되었다.

그 기간 동안 내 채널은 상태가 점차 나빠져 구독자는 감소하게 된다. 매우 오래 활성화 되지 않았던 채널에 새로운 영상이 올라오면, 구독자는 그것을 기뻐하기 보다는 구독 취소를 해야 할 신호로 받아들인다. 다시 영상이 올라올지 아닐지 모르는 불안정한 채널을 좋아할 구독자는 없다.

어쩌면 일관성을 지키지 않은 것보다 더 중요한 이유는 내가 시청자를 위하지 않았다는 점이다. 나는 애초에 채널의 정체성을 내가 하고 싶은 말을 내가 하고 싶은 시점에 하는 것으로 정했다. 정말 이것을 원했다면 나는 그냥 일기를 썼어야 한다.

시청자들이 나에게 아무 것도 주는 것이 없는데, 내가 굳이 시청자를 먼저 생각했어야 하나 생각할 수도 있지만 시청자들은 나에게 주는 것이 있었다. 나는 내가 하는 이야기들이 더 많은 사람들에게 전달되고, 내 영향력을 넓히기를 원했다. 그러기 위해서는 시청자들의 관심을 얻어야 했고, 시간을 얻어야 했다.

결국 시청자들의 관심과 시간을 내가 차지할 수 있다면, 영향력을 넓힐 수 있고 금전적인 수익도 올릴 수 있다. 그런데 내가 하고 싶은대로 한다는 것은 채널을 운영할 의지가 없다는 것과 같은 말이다. 몇 십회도 되지 않는 조회수에 힘이 빠지거나, 하나의 교실 안에 있는 학생 정도는 내 영상을 봤으니 충분하다고 자위하지 않으려면 시청자들을 위한 영상을 만들고, 그들의 반응을 살펴야 했다.

이런 마인드였기 때문에 나는 한 시간짜리 영상을 편집하지 않고 업로드 했고, 자막도 넣지 않았다. 결국 고객 중심이 아닌 생산자 중심의 마인드로 운영한 채널은 파리가 날리는 음식점처럼 폐점할 수 밖에 없게 된 것이다. 누구보다 소비자 위주로 생각해야 할 프로덕트 매니저가 이렇게 생산자 중심으로 채널을 운영한 것은 비난받아 마땅하다.

그래서 이제 뭘 하고 싶은건데?

기존 채널의 이름은 다시 ‘프로젝트 매니저’로 바꾸고, 추가로 영상은 거의 올리지 않을 생각이다. Jira 사용이나 노션 사용에 대한 툴사용법을 올리고 싶어지면 활용할 수도 있을 것 같다. 채널을 삭제할까도 생각해 봤지만 그러지는 않기로 했다. 업로드 된 영상들은 누군가에게는 도움이 되는 영상이고, 내가 Jira 전문가로서 인정받는 증거이기도 하다.

새 채널을 만들기로 결정했다. 이 채널에서는 시청자가 원하는 정보를 주고, 내가 원하는 것을 달성하는 윈윈 관계를 만들 수 있어야 한다. 내가 원하는 것은 영상을 통해 내가 전문가임을 인정받고, 개인 브랜드를 만들고 영향력을 가지는 것이다. 회사 생활에 대해 하고 싶은 이야기도 많지만, 이런 이야기를 하려면 채널을 따로 생성하는게 맞다. 새 채널은 프로덕트 매니저에 관한 정체성을 가져갈 생각이다.

프로덕트 관리와 프로덕트를 만들기 위해서 반드시 필요한 프로젝트 관리, 그리고 특정 범위를 관리하면 고민할 수 밖에 없는 리더십에 대한 내용을 업로드 할 예정이다.

이전 채널에서 했던 이야기들과 크게 다른 이야기가 되지는 않을 것 같지만 Jira 사용법 때문에 꼬여버린 채널에서 조회수가 몇십회에서 몇백회만 발생한 것을 보면, 내 이야기가 아예 노출되지 않았다고 보는 것이 맞을 것이다. 구독자가 0인 상태에서 어디까지 갈지는 모르겠지만, 기존의 실패에서 얻은 교훈으로 더 나아지기 위해 노력은 하는 것이 맞는거겠지.

새로운 프로덕트 관련 채널이 생성되면 초대 받기를 원하신다면 클릭

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송해님의 별세를 보며

송해의 별세를 보며, 후배들은 가장 존경하는 방송인이라는 표현을 사용했다고 한다. 예전 어릴 때였다면 이런 수식어가 약간은 과장 섞인 늙은 선배에 대한 예우라고 생각했을 것 같다. 하지만 어떤 자리를 지키고 있는 것이 얼마나 힘든 일인지 알게 된 나이라 95세의 나이까지 전국노래자랑을 진행했던 송해는 과장이 아닌 진정 존경받을 방송인이었다는 생각이 든다. 몇 년 전 릭 플레어의 은퇴경기를 보며 바보처럼 눈물을 흘린 것도 '오래됨' 자체의 가치를 알게 되었기 때문일 것이다. 송해의 죽음은 단순한 개인의 죽음을 넘어서 한 시대가 저무는 느낌이다. 즐겨 보지는 않았지만 주말의 낮에 티비를 돌리다가 나오면 무심코 보게 되는 전국노래자랑이라는 프로그램. 동네 아주머니가 나와서 넉살 좋게 송해의 뺨에 뽀뽀를 하기도 하고, 송해도 동네 사람들을 대하듯 짓궂은 농담을 하기도 하는 그 방송은 PC와 불편함, 갈라치기가 성행하는 요즘 세대에는 어울리지 않는 방송이 되어버렸다. 개인의 사적인 공간보다 정겨움이라는 이름으로 서로 살을 맞대고 살던 시대는 송해의 죽음과 함께 한 시대 전으로 사라진 것이 아닌가 싶다.


프로젝트 매니저를 평가하는 방법

PM이라는 직무는 정말 쉽지 않다. 프로젝트는 회사의 꽃이라 불릴만큼 회사의 목표를 달성하는데 필수적인 요소이다. 그 중 프로젝트 매니저는 프로젝트의 성공을 위해서 반드시 필요하다. 이런 배경에도 불구하고 문화적인, 또는 인간 본성에 따른 이유로 사내에서 PM의 가치를 제대로 인정받는 것은 쉽지 않은 일이다.

사업의 성과는 비즈니스 조직이 가져가며, 프로젝트를 수행한 PM은 용병처럼 사라진다. 반면 PM이 비즈니스 조직에 속하는 순간, 도메인 전문성은 높아지겠지만 PM이 수행하는 통합의 가치는 떨어질 수 밖에 없다.

PM의 역량과 성과를 계속해서 증명해내라는 요구가 빗발친다. PM의 역량은 매우 정성적으로 평가된다. 업무의 90% 이상이 커뮤니케이션이다. 커뮤니케이션은 효과적&효율적이어야 한다는 내용의 관점도 있지만, 정보를 공유하거나 이슈를 해결하는 것에 있어 속도감이 있어야 한다는 즉시성과 적시성이 더욱 중요하다. 적절한 커뮤니케이션을 통한 통합의 역량이 프로젝트를 성공시킨다.

PM이 자신의 기여를 정량화 할 수 있는 방법이 있을까? 가능하다. 자신이 커뮤니케이션 하는 사람들의 수를 모두 측정하고, 그들과의 커뮤니케이션 빈도와 응답하는 딜레이를 측정하면 된다. 이것은 PM이 커뮤니케이션 병목이 되지 않고, 정보의 흐름을 촉진시켰음을 증명한다. 그리고 이슈가 발생한 후 얼마나 잦은 주기로 트래킹 했는지와 해결까지 얼만큼 시간이 걸렸는지 측정할 수 있다. 이것은 프로젝트의 블로커를 얼마나 잘 해결했는지를 보여준다.

그럼에도 불구하고 나는 PM이 이런 자료를 만들어 스스로를 방어하는 상황은 이미 틀린 상황이라고 생각한다. 인간의 능력은 유한하고, 저런 자료를 작성해야 한다면, 프로젝트 수행에 집중할 수가 없을 것이다. 역설적으로 프로젝트의 성공확률은 급격히 떨어지게 된다.

내가 생각하는 PM의 역설이 여기에서 온다. PM의 성공조건은 프로젝트의 성공에서 오지만, 고용주 또는 상위 의사 결정자가 원하는 ‘증거’를 만들기 위해서는 프로젝트를 성공시킬 수가 없다는 것이다. 프로젝트 매니저의 성공은 프로젝트의 성공적 완료 하나로 평가 받아야 한다. 물론 프로젝트의 성공에는 이해관계자들의 만족도가 포함되어야 하며, 그들과 지속적으로 긍정적인 관계를 유지해야 함도 당연한 일이다.

다시 한 번 강조하지만 PM은 프로젝트의 성공으로만 평가받아야 한다. 예를 들어 축구감독이 경기를 승리하여 팀을 우승 시킨 상황에서, 구단주가 감독에게 당신이 무엇을 해서 경기를 이겼는지 증명하라는 질문을 한다면 얼마나 황당한 일인가? 그런데 기업환경에서는 이런 일들이 비일비재하게 발생한다. 나의 승리를 무엇으로 증명해야 할까? 아니, 왜 내가 그걸 증명해야 할까?

또 다른 문제는 조직도 상에서 PM과 실무자가 종종 동일한 기준으로 평가 받고 있다는 것이다. 이것 역시도 축구로 비유하자면, 골을 집어넣은 공격수를 데려와서, 감독에게 당신은 골을 얼마나 넣었는지를 묻는 꼴이다. 기업은 매니저에 대한 이해가 없다. 아니다. 사실은 이해가 있다. 그렇기에 매니저에게 더 높은 연봉을 기꺼이 주는 것이다. 그런데 고용 후에는 매니저의 가치를 평가절하 한다.

나는 나의 프로젝트 관리 역량과 문제 해결 역량으로 일을 성공시키기를 원한다. 그 자체가 내 역량에 대한 증명이라 생각한다. 그러나 그에 대해 일일이 증명하거나 방어해야 한다면, 굳이 그런 업무를 할 생각은 없다. 프로젝트가 평온하게 흘러가면 그들은 내 역량에 대한 증거를 요구할 것이고, 프로젝트가 다 망가지면 어디에 뛰어난 PM이 있는지 찾아헤매는 멍청한 일을 반복하게 될 것이다.

이건 인간 본연의 모습일테고, 난 이걸 바꿀 자신도, 상황을 견딜 자신도 없다.

p.s 내 블로그가 구글에 꽤 잘 검색되는 만큼, 어떤 상위관리자가 PM의 평가 방법에 대해 검색을 하다가 이 글을 보게 될 수도 있을 것이다. 부디 뛰어난 PM을 괴롭히지 말기를 바란다. 그가 프로젝트를 계속해서 성공하고 있다면, 그를 소중히 여겨라. 그에게 무언가를 계속 증명하기를 요구하는 행위는 황금알을 낳는 거위의 배를 가르는 멍청한 짓이다.

 

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자유와 규제 사이의 줄다리기

지난 2년여간 코로나 19로 인해 사람들은 자유를 제한 당하는 경험을 많이 하게 되었다. 우리나라에 비해 개인의 자유를 중시하는 유럽 국가들조차 마스크 착용등이 강제되기도 하고, 이동의 자유를 제한 당하기도 했다. 보통 국가는 부득이한 상황에서 국민의 자유를 제한할 수 있다. 그럼에도 불구하고 나는 자유의 제한에 대해서는 극도로 조심해야 한다는 입장이고, 자유를 제한하기 위해서는 두 가지 전제가 만족해야 한다고 생각한다. 먼저 자유의 제한은 합리적으로 설명 가능해야 한다. 현재의 마스크 정책만 보더라도 합리성이 결여되어 있다. 실외 마스크 필수 착용이 해제 되기 전까지는 더 비합리적이었다. 실외에서는 실내에 비해 바이러스의 전파가 약해지는 상황임에도 실내에서 밥 먹을 때는 마스크를 벗고 다들 먹으면서도, 실외에서는 마스크를 반드시 써야 한다는 것은 합리적이지 못하다. 현시점에서는 실외 마스크 착용 의무가 해제되고, 실내에서는 여전히 마스크를 착용해야 한다. 이것 역시도 합리적인 결정이라고 보기는 어렵다. 현재 치명도가 낮아진 오미크론으로 인해 위드 코로나가 이미 진행중이며, 식당에서 사람들이 밥이나 술을 먹을 때는 마스크를 벗은 채로 활동한다. 결국 식당에 들어가서 주문할 때까지만 보여주기 식으로 마스크를 쓰고 있는 이상한 상황인 것이다. 이는 내가 자유의 제한에 대해 생각하는 두번째 전제와도 연결되는데, 자유의 제한은 최소화 되어야 한다는 것이다. 특수한 위험 상황에서 국가는 개인의 자유를 제한할 수 있지만, 그 제한은 최소화 되어야만 한다. 코로나 19가 덜 치명적이 되고, 실내 영업이 24시간 허용된 상황에서 개인에게 마스크 착용을 강요하는 것은 최소한의 제한으로 보기 힘들다. 결국 합리적이지도 않으며, 최소한의 제한도 아닌 실내 마스크 착용 의무화는 빠른 시간 내에 사라져야 할 것이다.


크록스를 살 이유가 있나요?

여름철이 되면 크록스를 많이 찾게 된다. 요즘 분위기가 자유로운 기업들이 늘어나면서 회사에 크록스를 신고가는 사람도 종종 보인다. 그 중 한 명이 나였고, 그 후로 다시는 신지 않는 사람도 나였다. 사람들이 크록스를 찾는 이유는 편하게 신을 수 있다는 기대 때문인 것 같다. 슬리퍼와 거의 유사한 플라스틱 재질이라 양말을 신지 않아도 부담없이 신을 수 있다. 나도 그런 이유로 크록스를 샀었다. 특히나 비가 오는 날 출근길에 신발 안에 물이 들어가서 양말이 젖기라도 하면, 하루 종일 찝찝한 상태로 근무를 해야 했기 때문에 크록스에 대한 큰 기대를 하고 비오는 날 신고 나섰다. 비오는 날 출근 길에 크록스를 신고 나서 들었던 생각은, 이 신발은 비오는 날 신는 용도가 아니라는 것이다. 플라스틱 재질의 크록스이지만, 발목쪽이 매우 넓기 때문에 물이 매우 잘 들어온다. 최악인 것은 그렇게 들어온 물이 빠져나갈 구멍이 전혀 없다는 것이다. 마치 물이 차버린 배 마냥 크록스 안에는 일정량의 물이 들어있는채로 걸음을 걷다보니, 미끌미끌 하면서 걸을 때마다 소리가 난다. 최악인 것은 발바닥과 더러운 빗물이 마찰이 되면서 계속해서 때를 벗겨낸다는 것이다. 결국 회사에 도착했을 때 물은 대략 말라있지만 발은 만신창이가 되어 버린다. 애초에 크록스는 조지 부쉬가 신어서 유명해졌는데, 당시에도 못생긴 형태로 유명했었다. 사람의 눈은 매우 간사해서, 못생긴 것도 계속해서 보게 되면 점차 적응을 하고, 익숙함을 좋은 것으로 착각하기도 한다. 크록스는 그 못생김을 숨기기 위해 구멍구멍마다 자신만의 뱃지를 달 수 있도록 전략을 썼었지. 예쁘지 않은 모양에, 정작 비가 올 때 신지는 못하는 슬리퍼라면 굳이 그 비싼 가격을 주고 살 이유는 별로 없어 보인다. 여름에 외출시 편하게 신을 용도라면 내 발에는 크록스 보다는 버켄스탁이 훨씬 더 잘 맞는다.


프로젝트 매니저가 중요하게 생각해야 할 3가지

PMP에서는 프로젝트 매니저가 신경써야 할 것들을 열 가지로 분류한다. 통합관리, 범위관리, 일정관리, 원가관리, 품질관리, 인적자원관리, 의사소통관리, 위험관리, 조달관리, 이해관계자 관리가 그것이다. 분류된 영역 모두가 프로젝트의 성공을 위해서 중요하지만, 다양한 프로젝트를 진행하며 느낀 바로는 통합관리, 의사소통관리, 그리고 이해관계자 관리가 프로젝트 매니저의 역량에 따라 크게 좌우된다. 이 세가지 영역은 사람에 대해 다루고 있기 때문에 다른 영역을 관리하는데 있어서 광범위하게 영향을 끼친다. 일은 사람이 하는 것이기 때문에 사람이 어떻게 하느냐에 따라 프로젝트의 성패가 결정된다. 혹자는 이해관계자관리라는 말에 대해서 거부감을 보이기도 한다. 사람은 관리의 대상이 아니라 자율성을 주고 올바른 동기부여를 할 수 있도록 환경을 조성해줘야 한다는 것이다.

세 가지 영역의 관계

이해관계자 관리는 가장 어려운 영역이다. 이해관계자(Stakeholder)는 프로젝트의 전반을 구성하는 각각의 점이다. 이해관계자의 범위는 무척 넓다. 프로젝트에 영향을 주는 사람은 모두 이해관계자다. 프로젝트를 진행할 수 있도록 자금을 대어주는 스폰서도 이해관계자이며, 지나가다 프로젝트 상황에 무책임하게 훈수를 던지는 사람도 이해관계자다. PMP에서는 이해관계자를 다음과 같은 네부류로 나누고, 각각에 대한 대응 방법을 제시한다.

이해관계자의 분류

이해관계자의 관리가 어려운 이유는 기본적으로 사람은 모두 다르기 때문이다. 사람이 지향하는 가치나 사람의 성향은 사람마다 판이하게 다르다. 여기에 더하여 각 이해관계자는 프로젝트에 대한 관심도가 다르고 영향력이 다르다. 이런 사항들보다 더 문제가 되는 것은 동상이몽인 이해관계자들이 존재한다는 점이다. 기본적으로 모든 이해관계자는 프로젝트의 성공이라는 공통의 목표를 가지지만 그 과실을 나눌 때 자신의 몫을 많이 챙기기 위해 항상 충돌한다. 때로 프로젝트의 실패를 남몰래 바라는 이해관계자도 존재한다 각자의 이해를 위해 움직이는 이해관계자를 프로젝트의 성공이라는 상위 관점에서 조율하려면 각 이해관계자가 원하는 이익이 어떤 것인지 깊이 고민해야 하고, 그것을 줄 수 있도록 노력해야 한다. 그럼에도 불구하고 개별 이해관계자의 이익추구가 전체 프로젝트의 성공을 방해할 때는 과감하게 이해관계자의 요구를 묵살해야 할 때도 있다. 프로젝트 매니저는 모든 이해관계자를 최대한 만족시키려 노력해야 하지만, 모든 이해관계자가 만족하는 것은 사실상 불가능하다. 이것은 마치 성소수자의 인권에 대한 논의에서 성소수자들을 지지하는 리버럴과 극우 기독교 단체를 동시에 만족시킬 수 없는 것과 같다.

의사소통 관리는 가장 주요한 영역이다. 프로젝트 매니저는 업무의 80~90% 가량을 의사소통에 사용한다. 의사소통에서 가장 중요한 것은 효과적이고 효율적인 의사소통이다. 효과적인 의사소통은 해야할 말을 정확하게 잘 하는 것이고, 효율적인 의사소통은 불필요한 말을 하지 않는 것이다. ‘PM+P 프로젝트 의사소통 관리 개요’에 따르면, 효과적인 의사소통을 못하면 역량이 부족한 관리자로 인식되며, 효율적인 의사소통을 못하면 둔하고 영리하지 못한 관리자로 인식된다고 한다. 이 외에 의사소통을 잘하기 위한 것으로 즉시성이 있다. 의사결정이 필요하거나 문제해결이 필요할 때 즉시 담당자들과 논의를 시작하는 것은 프로젝트 매니저가 프로젝트의 병목이 되는 문제를 방지한다. 또한 일찍 시작된 논의를 통해 해결책을 빨리 찾을 수 있다면, 프로젝트의 버퍼를 확보하는데 수월하다. 즉시 문제를 해결할 수 없다면, 회의가 필요한데 회의는 반드시 효율적으로 이루어져야 한다.

이해관계자 간 시야의 차이

통합 관리는 프로젝트에 가장 가치를 주는 영역이다. PMP 교재에서 대개 통합관리가 가장 먼저 언급되는 것은 합당한 이유가 있을 것이다. 통합관리는 프로젝트 매니저만이 할 수 있으며, 프로젝트를 성공하기 위해 가장 큰 가치를 준다. 통합관리를 위해 가장 필요한 것이 위에 언급된 이해관계자 관리와 의사소통 관리다. 의사 결정의 관점에서 프로젝트 매니저는 프로젝트의 상황을 전달하고 의사 결정의 포인트를 적절하게 정의함으로써, 다른 부서의 높은 이해관계자들(High Stakeholders)의 올바른 의사결정을 할 수 있도록 돕는다. 뿐만 아니라 프로젝트의 실행단계에서 프로젝트 매니저의 큰그림을 그리는 능력은 더욱 중요하다. 단위 업무를 하는 이해관계자는 전체 관점의 정보가 부족하기 때문에 자신이 맡은 업무에 집중한다. 상위 관점의 그림을 그리는 것은 프로젝트 매니저의 임무다. 프로젝트 매니저는 각 단위 업무가 왜 필요하며, 무엇을 언제까지 완료해야 하는지 파악하고 있어야 한다. 단위 업무가 모여 결국 프로젝트가 완성된다. 단위 업무 간에는 의존관계(dependency)가 있기 때문에 각 업무가 끝나는 시점이 중요하다. ‘구슬이 서 말이라도 꿰어야 보배’라는 말처럼 통합 관리 없이는 프로젝트의 각 단위업무들이 모래알처럼 흩어져 있게 된다. 나는 내가 단위업무를 통합해서 전체 프로젝트를 한걸음씩 진행시키는 것에서 큰 기쁨을 느낀다.

가장 어려운 이해관계자 관리, 가장 주요한 의사소통 관리, 그리고 프로젝트에 가장 가치를 주는 통합관리를 할 수 있는 프로젝트 매니저라는 직업은 꽤나 매력적이다.

 

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프로젝트 매니저가 가져야 하는 태도

린다 A힐과 켄트 라인백의 저서 ‘보스의 탄생’에서는 관리자가 겪게 되는 모순적인 상황에 대해 말한다.

  • 자신이 직접 하지 않은 일을 책임져야 한다
  • 지시하지 않으면서 직원의 머리와 가슴까지 움직여야 한다
  • 직원들에게 감독인 동시에 심판이 되어야 한다
  • 다양한 구성원으로 응집력 있는 팀을 만들어야 한다
  • 팀과 그 팀을 둘러싼 환경, 두 가지 모두 관리해야 한다
  • 오늘과 함께 내일에도 초점을 맞춰야 한다
  • 변화를 주도하면서 연속성을 유지해야 한다
  • 더 큰 이득을 위해 손해를 감수해야 한다

하나하나 읽다보면 정말 기가 찬 상황이다. 모순된 상황이 하나만 있어도 힘든데, 무려 여덟가지의 모순점이라니… 보통 한시적으로 진행되는 프로젝트 환경에서 프로젝트 매니저가 겪게 되는 모순은 주로 1번과 2번에 집중되어 있다.

자신이 직접 하지 않은 일을 책임져야 한다

책임을 지는 것은 결과가 나왔을 때 필요한 태도이다. 결과가 잘 나오면 그것은 같이 프로젝트를 진행한 구성원들이 잘했기 때문이다. 프로젝트 매니저가 아무리 관리를 하더라도 실제 업무 담당자들이 일을 제대로 하지 않으면 프로젝트는 결코 성공할 수 없다. 대부분의 사람들은 이 말에 동의할 수 있지만, 프로젝트가 실패했을 때 실패가 프로젝트 매니저의 책임이라는 것을 인정하는 것은 쉽지 않다. 성공을 위해서는 업무 담당자들의 노력이 필요했듯이, 실패를 한 것도 실제로 일을 하는 업무 담당자들이 일을 잘못했기 때문이라는 생각이 들기 때문이다. 프로젝트 매니저가 실제로 무엇인가를 하지도 않았는데, 실패에 대해 책임을 진다는 것이 석연치 않은 것이다. 실패에 대한 책임을 지는 것은 모든 매니저가 겪는 일이다. 스포츠 팀의 매니저 역시 팀의 성적이 나오지 않으면 경질을 당한다. 그런데 우리 사회는 매니저가 실패에 대해 책임을 진다는 개념이 전무하다시피 하다. 우리나라에서 매니저는 일이 잘못되면 자신은 빠져 나오고 아랫사람의 탓으로 돌리는 경우가 많다.

퍼거슨 이후 맨유 감독들에게 애도를…

그렇다면 왜 매니저는 실패에 대해 책임을 져야 할까? 많은 매니저들이 이에 대해 납득할 수 있다면, 실패에 책임을 지는 매니저가 조금 더 많아지지 않을까? 권한과 책임은 항상 같이 다닌다. 매니저가 실패에 대한 책임을 져야 하는 이유는, 책임을 담보로 권한을 위임 받았기 때문이다. 최근 직장에서 수평적인 문화가 강조되고 있다. 또한 예전 같은 강한 프로젝트화(projectized)가 되는 상황이 아닌 매트릭스에 가까운 프로젝트 환경이 일반적이다. 이런 상황에서는 프로젝트 매니저의 권한이 꽤나 제한적이다. 프로젝트원들을 평가할 수 있는 권한도 없고, 그들에게 영향을 미칠 수 있는 결재권한도 가지고 있지 않다.

그럼에도 불구하고 프로젝트 매니저는 프로젝트를 수행하면서 권한을 부여 받는다. 프로젝트 매니저는 정보를 획득함으로써 권한을 얻게 된다. 프로젝트 매니저는 프로젝트 보고를 위해 높은 위치의 이해관계자를 만난다. 자원의 확보 및 업무 현황을 논의하기 위해 기능관리자(functional manager) 역시 만나게 된다. 의사소통이 주된 역할인 프로젝트 매니저는 주요한 의사소통 통로를 장악하는 위치이기 때문에 많은 정보를 획득할 수 밖에 없다. 프로젝트 매니저가 가지고 있는 다양한 정보와 상위 이해관계자와 소통할 수 있는 기회 자체가 프로젝트 매니저의 힘이자 권한이다.

다음으로 프로젝트 관리자는 일정을 관리함으로써 권한을 얻는다. 프로젝트 전체의 일정을 관리하는 것은 프로젝트 구성원들의 시간을 임의로 사용한다는 뜻이다. 물론 세부적인 일정은 프로젝트원들과 협의를 해서 정해야 하고, 개인의 일정이 충돌을 일으키는 상황이면 충돌을 해결해야 한다. 그럼에도 불구하고 일정을 정하는 주도권이 프로젝트 매니저에게 있다는 점은 그 자체로 큰 권한이다.

마지막으로 프로젝트 관리자는 업무를 할당하고 체크함으로써 권한을 가진다. 수평적인 조직에서의 프로젝트 매니저라면 업무를 막무가내로 지시하지는 않을 것이다. 왜 그 업무가 필요한지를 서로 간에 합의하고, 업무를 부탁하는 식으로 처리를 할 것이다. 협조의 형태로 업무가 할당 되겠지만, 프로젝트 매니저가 단위 업무를 식별하고, 담당자에게 할당했다는 사실은 변하지 않는다. 업무를 할당하고, 진행상태를 모니터링 하는 자체가 곧 권한이다.

프로젝트 매니저는 프로젝트의 성패를 책임져야 하기 때문에 이렇게 많은 권한을 부여 받는 것이다. 따라서 프로젝트가 실패했을 때 자신이 책임지는 것을 억울하게 생각해서는 안된다. 진심으로 자신이 책임 지겠다는 생각을 하지 않겠다면, 애초에 매니저라는 직책은 맡지 않는 것이 옳다.

지시하지 않으면서 직원의 머리와 가슴까지 움직여야 한다

책임을 지는 것이 결과에 대한 문제라면, 지시하지 않으면서 직원의 머리와 가슴까지 움직여야 한다는 것은 실행(execution)의 문제이다. 직접 단위 업무를 수행하지 않으면서, 어떻게 하면 프로젝트를 성공적으로 이끌 수 있을까? 나는 머리와 가슴까지 움직여야 한다는 점에 주목한다. 머리를 움직이게 하려면, 합리적인 논의를 통해 업무의 당위성을 설득해 낼 수 있어야 한다. 가슴을 움직이게 하려면 구성원의 자율성을 최대한 인정해 주어야 한다.

프로젝트 매니저는 안개 속에 있는듯한 프로젝트를 조금씩 명확하게(tangible) 만들어 갈 수 있어야 한다. 그러려면 전체 목표를 바라보면서도 업무를 씹어먹을 수 있는(bitable) 단위로 쪼개고, 각 업무 간의 의존성과 우선순위, 그리고 진행순서를 결정할 수 있어야 한다. 합리적이고 논리적으로 설정된 프로젝트 계획은 구성원들의 동의를 이끌어 내어, 그들이 업무를 수행할 때 혼란스럽지 않은 상태로 진행할 수 있도록 돕는다.

자율성을 인정해 주는 것도 쉽지는 않다. 상호 간에 합의한 마감일이 있었음에도 마감일 며칠 전에 업무의 진행 상황을 물어보면 자신의 자율성을 침해 당했다는 생각에 날카로운 반응을 보이는 경우가 종종 있다. 반면 마감일이 되어서야 확인을 하면, 사전에 아무런 고지도 없이 그제서야 일정을 지키지 못하겠다고 말하는 경우도 빈번하다. 이런 딜레마 속에서 내가 사용하는 방법은 ‘죄수의 딜레마’를 가장 효과적으로 해결했다고 여겨지는 ‘티포탯’ 전략이다. — <전략의 탄생, 애비너시 딕시트, 배리 네일버프 저> 이 전략은 처음에는 협력을 가정하고, 상대의 행동에 따라 계속해서 협력할지 배신할지 결정을 하는 방식이다. 나는 프로젝트 일정 체크를 할 때 처음에는 마감일이 될 때까지 아무런 말도 하지 않는다. 서로가 한 약속을 지킬 것이라 믿고 자율성을 보장해 주는 것이다. 그러나 업무 담당자가 몇차례 마감일을 지키지 못하는 상황이 발생하면, 마감일이 얼마 남지 않은 시점에서 업무의 완료 여부를 지속적으로 체크한다. 이상적인 경우는 완료일에 대한 약속이 지속적으로 지켜지면서 프로젝트 매니저와 업무 담당자 간의 신뢰가 쌓이는 것이다. 계속해서 업무 담당자의 자율성이 지켜지는 환경이 보장되면 업무 담당자는 가슴이 움직인 상태(engagement)에서 일을 하게 될 것이다.

내가 경험한 가장 효과적인 방법

내가 프로젝트를 관리하면서 가장 효과적이라 느꼈던 방법이 있다. 효과적이라 판단했던 근거는 내가 이 방법을 지속적으로 사용하면 할 수록 각 업무 담당자들의 굳은 표정이 조금씩 밝아졌고, 맡은 업무에 대해 좀 더 꼼꼼히 처리하는 모습이 보였으며, 프로젝트의 전체 분위기가 좋아졌기 때문이다. 물론 이런 상황이 지속된다면 프로젝트의 성공 확률도 올라간다.

먼저 프로젝트에 관심을 가져야 한다. 프로젝트 매니저로서 프로젝트에 관심을 갖는다는 것은 끊임없이 일정을 챙기는 것에 한정되는 것은 아니다. 최대한 많은 프로젝트 구성원들과 최대한 자주 대화를 해야 한다. 그 대화 속에서 내가 원하는 결과 뿐 아니라 그들이 업무를 진행하는 과정과, 업무를 진행하며 하는 생각 자체에 관심을 가져야 한다. 그 과정 속에서 그들이 진정 힘들게 생각하는 것이 무엇인지 찾을 수 있으며, 그 방해물(impediment)을 제거해 주는 것이 프로젝트 매니저의 역할 중 하나이다.

다음은 프로젝트 매니저 스스로가 가지는 업무에 대한 태도이다. 회의를 참석할 때나, 문서를 작성할 때 프로젝트 매니저가 프로젝트에 보이는 태도는 프로젝트 구성원들에게 그대로 전파된다. 프로젝트 매니저가 업무에 대한 열정과 성실함을 보이는 것이 백마디의 말보다 훨씬 효과적이다.

프로젝트 매니저는 프로젝트 전체를 이끌어 가고, 프로젝트 구성원들에게 영향을 미친다는 점에서 아주 매력적인 직무이다. 우리나라의 기업 문화에서는 많은 개발자들이 연차가 올라가면서 프로젝트 매니저의 역할을 자연스럽게 수행하게 된다. 하지만 선임 개발자와 프로젝트 매니저가 하는 업무의 성격은 완전히 다르며, 관리를 위해서는 많은 고민과 학습이 필요하다는 점을 받아들여야 할 것이다. 모순점이 가득한 관리업무지만, 관리 업무 내에서 즐거움과 보람을 느끼는 매니저들이 더욱 많아졌으면 하는 바람이다.

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시간 느리게 가게 하는 방법

대부분의 사람들은 시간에 대해 실체가 있는 개념이라고 생각하지만, 시간은 가상의 개념이다. 비가역적인 현상들은 이전의 상태로 돌아갈 수 없기 때문에 시간을 거꾸로 돌릴 수 없는 것처럼 느껴진다. 예를 들어 물에 잉크가 떨어져서 번지는 것은 엔트로피가 증가하는 쪽의 확률이 높기 때문인데, 번졌던 잉크가 다시 모이는 것도 확률이 낮을 뿐 이론적으로 불가능하지는 않다는 것이다. 번졌던 잉크가 다시 서서히 모인다면, 우리는 시간이 거꾸로 흐르는 듯한 느낌을 받을 것이다. 인간의 노화를 보더라도, 세포가 노화되는 것과 반대의 방향으로 생체 현상이 진행된다면, 늙었던 사람이 젊어지는 것도 불가능하지 않다. 시간이란 것은 실체가 있는 개념도 아니고 흘러간다라고 표현할만큼 방향성이 있는 것도 아니며, 시계로 측정할 수 있을만큼 절대성을 가지는 것도 아니다. 나는 시간이란 것에 대해 ‘비가역적 반응이 엔트로피가 증가하는 방향으로 진행되는 속도‘ 정도로 생각한다. 그렇다면 비가역적 반응들이 진행되는 속도는 여러 요인(온도, 관측자의 상태 등)들에 의해 충분히 변할 수 있으니 개인이 체감하는 시간도 극명하게 달라질 수 있다는 이야기가 된다. 시간이라는 가상의 개념에 너무나 익숙한 사람들은 내가 하는 말이 말장난처럼 느껴질 수도 있겠지만 그런 사람들조차 실제 생활에서 시간의 상대성을 너무나 자주 느낄 것이다.

시간의 상대성

이렇게 자극의 종류에 따라 시간이 느리게 가는 것을 느끼는 경우가 가끔 있다. 보통 아드레날린이 분비되면 교감신경이 자극되어 우리 몸은 자극에 민감하게 반응하게 되는데, 컨디션이 무척 좋은 타자가 투수의 공이 느리게 보인다고 말하는 것이나, 치명적인 사고의 순간에 시간이 느려지면서 살아온 인생이 머리 속에 재생되는 것도 우리가 반응하는 민감도와 빈도에 따라 시간이 느리게 갈 수 있다는 것을 보여 준다. 또 다른 예는 우리가 나이를 먹어감에 따라 시간이 더 빨리간다고 느끼는 것이다. 어린 아이들은 항상 새로운 자극을 느끼며 그것을 받아 들인다. 하지만 어른이 되면 모든 것들이 익숙해지고, 그것을 자극으로 받아들이지 않는다. 반응의 사이클이 현저히 떨어지기 때문에 시간이 빨리 간다고 느끼게 되는 것이다.

그렇다면 시간을 느리게 가게 하기 위해서는 끊임없이 자극을 느끼며 살아가면 된다. 이것이 바로 ‘낯설게 하기’이다. 주위의 환경에 대해서 끊임없이 인지하는 것이 도움이 된다. 사람들은 같은 세상을 산다고 생각하지만 모두는 다른 세상을 살아가고 있다. 같은 티비에서 채널을 돌리면 다른 방송사에서 다른 프로그램이 흘러 나오는 것처럼 우리는 같은 길을 걷고, 같은 식당에 있지만 다른 세상을 살고 있는 타자들이다. 길에서 마주오는 사람은 시야에 들어올 뿐 투명인간처럼 지나쳐 버리고, 우리는 그들을 신경쓰지 않는다. 항상 지나다니는 건물에도 우리는 신경쓰지 않는다. 그런데 이 모든 것들을 낯설게 느껴보는 것이다. 사진을 찍는 것은 낯설게 하는 연습에 아주 도움이 된다. 누구나 흔히 보며 지나치는 풍경이나 사람이 낯설게 느껴지며 인상적으로 느껴지는 순간이 사진을 찍는 순간이기 때문이다. 새롭지 않은 세상을 늘 새롭게 보려는 노력은 넉넉한 시간 속에서 조금이나마 젊게 사는데 도움이 될 것이라 믿는다. 세상, 너 되게 낯설다!