비즈니스 마마보이 - 컨설팅 무용론
살면서 도무지 답이 보이지 않는 답답한 문제에 마주하게 되면 우리는 누군가의 도움을 받고 싶어 합니다. 단순한 조언을 넘어서서 문제의 해결책을 요구하기도 하고, 결정을 내리기 부담스러워 하면서 남이 대신 결정을 내려주기를 바라는 경우도 있습니다. 개인이라면 친한 형에게 전화를 걸 수도 있고, 멘토를 찾아가서 조언을 구하기도 합니다. 답답한 마음이 깊어지면 무속의 힘을 빌리기도 합니다.
회사 차원에서도 답답한 상황 속에서 답을 찾기 위해 컨설팅을 의뢰하는 경우가 종종 있습니다. 저는 대부분의 컨설팅은 긍정적인 요소보다 부정적인 요소가 더 많다고 생각합니다. 매우 강렬하게 남아 있는 LG의 맥킨지 컨설팅 사례를 들지 않더라도 컨설팅의 부정적인 면은 쉽게 찾을 수 있습니다.
컨설팅은 어찌 되었든 외부의 도움입니다. 스스로 나라의 문제를 해결하지 못해 외세의 도움을 받은 나라들은 대부분 비극적인 최후를 맞이 했습니다. 일이 실패하면 당연히 문제가 되겠지만, 단기적으로 도움을 잘 받더라도 외부 세력에 더욱 의존하게 되는 악순환 고리가 생기게 됩니다. 제가 예전에 다녔던 회사에서는 컨설팅을 진행했던 컨설턴트가 해당 조직으로 들어와서 장악했던 사례가 있었습니다. 해당 조직을 최악의 무능한 조직으로 묘사하여 그 조직을 맡게 된 컨설턴트는 실제 조직장이 된 후로 말과 문서로만 일을 하면 실제 조직 업무에 얼마나 해를 끼칠 수 있는지를 보여 주었습니다. 내부 구성원들이 외부의 도움을 전제하여 자율성과 동기부여가 떨어지는 것도 문제입니다.
컨설팅을 시작하는 컨설팅 업체는 얼마나 다양한 정보로 의사결정을 하게 될까요? 컨설팅 과정에는 논리는 있지만 컨텍스트가 빠져 있다는 생각이 듭니다. 컨설팅 과정에서 모을 수 있는 모든 정보들을 모읍니다. 그러나 스냅샷 보다 더 중요한 것은 해당 조직이 과거로부터 쌓아온 데이터와 의사 결정을 통해 쌓아온 역사입니다. 현재를 보여주는 사실 하나하나도 중요하지만, 그들이 상황에 대해 느끼는 정서는 더욱 중요합니다. 컨설팅 과정에는 이런 요소들이 배제될 확률이 높기 때문에 논리는 있지만 개연성이 떨어질 수 있습니다.
컨설팅은 기본적으로 현재의 정보를 바탕으로 미래를 예측하고 계획을 만들어 내는 일입니다. 우리가 사는 세계는 복잡계라 미래를 예측하는 것은 불가능에 가깝습니다. 수많은 요소들을 고려하여 예측하더라도 더 많은 변수들이 발생하고, 작은 변수가 무수한 변화를 만들어 냅니다. 미래를 예측하는 결정이라는 것은 점쟁이에게 미래를 묻는 것과 본질적으로 다르지 않습니다. 컨설팅을 의뢰하는 기업은 정답을 가지게 되는 것이 아니라, 수 백장의 PPT 파일을 통해 무언가를 알고 있다는 안도감을 가지게 됩니다.
미래의 예측은 불가능 하므로 모든 일은 실행과 대응이 훨씬 중요합니다. 하지만 컨설턴트는 멋진 PPT를 남기고 유유히 떠납니다. 아무리 좋은 시스템과 프로세스가 있더라도 그것을 실행하는 것은 사람입니다. 프로젝트가 실패 했을 때 이것이 무모한 계획 때문인지, 실행을 한 구성원들의 실패인지 모호한 상황이 생깁니다. 특히 큰 규모의 프로젝트는 실행을 하고 결과를 보는데까지 꽤 오랜 시간이 걸립니다. 이 시간은 컨설턴트가 멀리 도망가기에 충분합니다. 더 나쁜 것은 모호한 책임소재 상황에서 이미 떠나버린 컨설턴트는 어떠한 책임도 지지 않는다는 것입니다.
의사결정은 언제나 어렵지만 개인의 인생도 기업의 운영도 책임있는 자가 스스로 결정하는 것이 중요합니다. 문제에 대해서는 내가 가장 잘 알고 있으며, 내가 가장 절박하고, 내가 가장 많이 고민을 했기 때문입니다. 그래야 후회가 남지 않고 결과에 내가 온전히 책임을 질 수 있을 것입니다.
우아한 세계는 없다 (Feat. 희망버리기 기술 - 마크 맨슨)
나는 의경 생활을 하면서, 경찰 내부의 허술함을 범죄자들이 알아챈다면 우리나라의 범죄율이 급격하게 올라가지 않을까 생각했었다. 절도가 발생했을 때 조사는 매우 허술해 보였고, 추운 겨울 새벽 동네 순찰을 돌 때는 건성건성 시간을 떼우는 것처럼 느껴졌다. 내가 사회에서 보았던 경찰의 느낌과 확연히 차이가 났던 그들 내부의 모습은 어린 시절의 나에게 이해할 수 없는 것이었다.
의경 복무시절이 다시 떠올랐던 것은 직장생활을 시작하고 몇 개의 회사를 경험했을 때였다. 외부에 노출되는 것은 번쩍거리는 광고판, 유명한 연예인이 등장하는 티비 광고, 정갈한 느낌의 서비스 앱이었지만, 그 내부의 운영과 개발은 하루하루가 진흙탕 같았다. 물 위에 우아하게 떠있는 오리가 수면 아래에서는 발버둥을 치고 있는 것처럼, 고객에게 우아한 서비스를 제공하기 위해서 조직의 내부는 난장판이었다.
비즈니스 기능의 일정을 맞추기 위해 하드코딩을 사용해서 기술 부채는 쌓여가고, 그 사이사이 개발자의 입사와 퇴사로 인한 인수인계 비용이 발생했다. 대규모의 서비스를 마이크로 서비스 아키텍쳐(MSA)로 바꾸는 과정에서 개발자들은 그 필요성을 이해하지 못했다. 그랬기 때문에 각 시스템의 MSA 전환은 힘을 받지 못했다. 근 2년 간의 MSA 전환이 이루어졌을 때 회사는 한국에서 가장 먼저 MSA를 도입한 그룹중 하나로 소개되며 그 기술력을 자랑했다.
항상 우리는 내부에서 관찰하며 스스로를 과소평가 한다. 너무 많은 정보를 알기 때문에 과소평가 하게 되는 현실과는 달리 밖에서 보면 우리는 꽤 그럴싸해 보인다. 바꾸어 말하면 멋진 결과를 만들어 내기 위해서 우리는 항상 진흙탕을 굴러 다닌다고 할 수도 있다. 커리어가 진행될수록 일은 점차 복잡해지고, 커뮤니케이션도 쉽지 않다.
현실은 시궁창이지만 내가 해야 할 일은 진흙탕에 구르다가도 어느 순간에는 옷에 묻은 흙을 다 털어내고 사람들 앞에 나서는 일이라는 것을 깨닫는다. 말도 안 되는 상황 속에서도 얼굴에는 항상 자신감을 보이며, 구성원들에게 자신감을 전파해야 하는 일을 해야한다는 것도 깨닫는다.
의경생활만을 경험했거나 내가 하나의 회사만 다녔다면 나는 여전히 우아한 세계를 꿈꾸고 있었을 것이다. 하지만 숱한 경험을 통해 우아한 세계는 없다는 것을 알게 되었다. 이 진흙탕이 당연한 것이라면 오히려 다행이다. 우리는 스스로를 지나치게 자책하지 않아도 되고, 당연하게 진흙탕을 구르면 된다.
허술해 보이는 경찰조직이지만 경찰의 활동은 범죄율을 떨어뜨린다. 완벽함이 아닌 확률의 문제다. 우리는 힘들고 느리게 앞으로 나아가지만 가치를 조금씩 만들고 있다. 완벽함이 아닌 점진적인 개선이다. 이 과정에서 성취를 느끼고 성장할 수 있다. 우아한 세계에 대한 기대만 버린다면 우리의 상황은 그리 나쁘지 않다.
아저씨 SWAG
아재들이 그리 골프를 치더니 20대 여성들이 골프로 들어오고, 아재들이 그리 등산을 하더니 20대 여성들이 산에 올라가 인스타 사진을 올리고... 좋은 것만 먼저 하는 아재들의 선견지명이 놀라울 따름...
이 회사에서 나만 제정신이야? - 이해관계자 충돌 관리
이 회사에서 나만 제정신이야?
회사 생활을 하다보면 일 자체보다 사람 간의 관계에서 힘든 일이 많이 발생합니다. 회사가 아닌 상사를 떠나 퇴사를 하는 직원들이 있는가 하면, 협업을 하는 부서와 항상 으르렁거리며 싸우기도 합니다. 회사에서 사람 간 일어나는 다툼을 크게 세 가지로 정리해 보고, 각 상황에서 어떻게 해결책을 찾을 수 있을지 고민해 보겠습니다.
기대수준의 문제
사람과 사람이 만나면 서로에 대해 기대하는 것이 생깁니다. 대부분의 경우 상대가 나에게 바라는 것과, 내가 상대에게 해줄 수 있는 것이 일치하지 않습니다. 기본적인 기대수준 관리를 위해 회사에서는 조직을 구분하고 업무 영역을 정의해 둡니다. 그럼에도 불구하고 여전히 회색지대가 남아 있습니다. 사람들은 각자의 기준으로 상대의 역할을 생각하고, 나에 대한 상대의 생각과 기대를 가정합니다. 업무 관계에서 가정을 하는 것은 매우 안 좋은 것임에도 기대수준을 맞추는 것은 귀찮고 비용이 많이 들어가는 일이기 때문에 사람들은 습관적으로 가정하고 간주합니다. 대부분의 경우 자기 자신에게 유리한 쪽으로 가정하기 마련입니다. 이런 상황은 시간이 흘러갈수록 큰 충돌을 일으킬 수 있습니다. 기대수준을 적절히 관리하기 위해서는 스스로의 이익보다는 상대의 입장에서 생각해 보는 것이 필요합니다. 상대가 나에게 어떤 것을 원할지 생각하고, 명확하지 않은 부분이 있으면 수시로 대화를 해서 그 간극을 줄여가야 합니다. 사람은 누구나 ‘내로남불’이라는 패시브 스킬이 있기 때문에, 내가 상대를 좀 더 배려하며 손해를 본다는 느낌이 드는 정도가 배려를 위한 시작점입니다.
성향의 차이
성향의 차이도 직장 내의 싸움에 큰 영향을 미칩니다. 보통 부부가 헤어지는 경우 대부분 성격차이라는 이유를 가져옵니다. 성향의 차이는 무시할 수 없을만큼 인간 관계에 영향을 미칩니다. 협업을 하면서 이유없이 점차 편하게 느껴지는 사람이 있는 반면, 말을 하면 할수록 불편한 느낌이 들고 대화하기 싫어지는 사람이 있습니다. 보통 우리는 생각하는 방식이 비슷한 사람을 편하게 느낍니다. 요즘 유행하는 MBTI로 예를 들어 보겠습니다.
외향 VS 내향
- 외향인의 입장 : 사람들과 모여서 으쌰으쌰 하고 싶은데 저 사람은 개인 플레이만 하는구만
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내향인의 입장 : 혼자 집중해서 일을 하고 싶은데 왜 자꾸 모이라는거지. 마치고 회식까지 하자고?
직관 VS 경험
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직관을 중시하는입장 : 큰 그림을 보며 중요한 요점을 잡아가고 싶은데, 사소한 것들 하나하나 태클을 걸며 간단한 일을 복잡하게 만드는구만
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경험을 중시하는 입장 : 저 사람은 디테일은 하나도 모르고 대충대충 당연한 소리만 하는구만
논리 VS 감정
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논리를 중시하는 입장 : 저 사람은 기분에 따라 달라져서 프로페셔널 하지가 않아. 일은 일이고 감정은 감정인데
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감정을 중시하는 입장 : 어차피 사람이 하는 일인데, 저렇게 논리만 따져서는 일이 진행이 안되지
계획 VS 인식
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계획을 중시하는 입장 : 정해진 목적을 위해 정리하여 완결하고 싶은데 저 사람은 왜 다른 소리만 하는거지?
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인식을 중시하는 입장 : 좀 더 가능성을 열어두고 고민하고 싶은데 저 사람은 왜 저렇게 급한거야?
특정 상황에서 더 적합한 성향은 있겠지만, 성향의 차이에 정답은 없습니다. 선호하는 방식의 차이이고, 그 차이 때문에 각 성향의 장단점이 나타납니다. 성향이 다른 사람들은 서로 불편할 확률이 높습니다. 서로의 특성에 대해 이해하며 업무에서 상대성을 인정한다는 것이 쉽지는 않습니다. 이런 성향 차이에서 오는 충돌을 막으려면, 상대가 드러내는 다른 성향이 나를 향한 공격이 아니란 것을 인지하고 있어야 합니다. 틀림이 아닌 다름을 인정하는 것은 쉬운 것 같지만 마음 수양이 필요한 일입니다.
밥그릇 싸움
위의 두 상황은 어느 정도 합의가 가능한 영역인데, 밥그릇 싸움은 합의가 어렵습니다. 어려운 일을 내가 하기 싫어서 여러가지 이유를 대면서 다른 사람에게 넘기는 경우가 있습니다. 항상 무서운 표정으로 기분이 좋아 보이지 않는 사람은 툭 던지듯이 ‘이건 제가 할 일이 아닌 것 같아요’라고 말할 수 있습니다. 마음이 상대적으로 약한 사람은 어쩔 수 없이 그 일을 맡아서 하게 됩니다. 또는 부서 간의 경쟁에서 더 큰 성과를 가져오기 위해 힘싸움을 할 수도 있습니다. 이건 회사 내에서 공식적인 영역이 아닌 정치의 영역입니다. 이런 상황을 해결하기 위해서는 사일로를 없애야 합니다. 사일로를 없애는 건 개인이 할 수 있는 영역이 아닙니다. 회사에서 회사 전체의 이익을 달성할 수 있도록 조직구조를 만들어야 합니다. 조직이 어떻게 나눠지든 그 구조에서 조직은 스스로의 이익에 부합하는 행동을 하게 되므로 조직 구조만으로는 사일로를 완전히 없애기 어려울 수 있습니다. 이 경우에는 보상 구조를 조정하여 회사 전체의 이익이 달성되어야 모두에게 보상이 돌아갈 수 있도록 할 수도 있습니다. 이보다 더 중요한 것은 회사의 비전이나 미션이 잘 공유되어서 구성원들이 더 큰 관점에서의 목표를 잘 이해하고 집중할 수 있어야 합니다.
마무리
충돌이 없는 조직은 죽어있는 조직입니다. 특정 회사에서는 같은 일을 여러 부서에게 맡겨 일부러 충돌과 경쟁을 부추기기도 합니다. 반면 지나친 충돌은 구성원 간의 반목을 만들고 회사를 앞으로 나아갈 수 없게 합니다. 회사가 조정해 줄 수 있는 충돌은 극히 일부분입니다. 충돌 해결을 위해 개인이 적극적으로 노력을 해야 합니다. 회사에서 발생하는 충돌을 개인적으로 받아들이기 보다는 업무의 일부라고 생각하면 조금 더 평정심을 가지고 충돌을 관리할 수 있을 것입니다.