저는 문제를 해결하는 것을 좋아합니다. 문제를 해결한다는 것이 쉽지는 않습니다. 문제의 해결을 위해서는 문제에 대해 정확하게 인식을 해야 합니다. 문제를 올바르게 정의하는 것만으로 90%의 문제는 해결된다는 말이 있을 정도로 문제에 대한 인식은 중요합니다. 올바른 질문은 올바른 답을 이끌어 내기 때문입니다.

문제가 정확하게 식별되었다면 문제 상황에 대한 분석이 필요합니다. ‘5 why’등의 방법을 사용하여 (상황의 복잡도 따라서 ‘100 why’가 될 수도 있습니다) 점차 문제의 실제 원인에 접근해 갑니다. 실제 원인이 중요한 이유는 표면적으로 드러난 것들을 해결하는 것은 중간 과정의 현상을 없앤 것이지 문제를 해결하는 것이 아닙니다. 표면적 현상을 없애고 나면 문제의 진짜 원인이 남아있으므로 머지 않아 동일한 현상이 발생하거나 더 심각한 부작용이 나타나기도 합니다. 문제의 원인을 파악하여 현시점에서 가장 최적의 솔루션을 고민하는 것이 전략입니다.

각 나라별 문제 해결이라는 그림을 보면 선입견이 보이기도 하지만, 재미있는 것들이 많이 보입니다. 독일의 깔끔한 문제 해결 방식이 보이고, 용병을 사서 자신들의 까다로운 문제를 돈으로 해결하는 미국의 모습도 보입니다. 문제가 있음을 인정하지 않고 묻어 버리는 중국 공산당의 모습도 재미있습니다. 원래 이 그림에는 대한민국은 없었는데, 누군가가 끼워 넣은 모양입니다. 한국은 문제를 해결한다고 하지만 다른 두 가지의 문제를 만들어 내는 모습을 볼 수 있습니다. 실제 문제의 원인을 제거하지 않았기 때문에 부작용이 발생한 모습으로 볼 수 있을겁니다.

이런 일이 생기는 이유는 문제의 원인을 본질까지 파고 들지 않아서 일 수도 있고, 원인은 제대로 파악했으나 잘못된 솔루셔닝을 했기 때문일 수도 있습니다. 어떤 회사에서 직원들의 이직율이 높다면 어떤 원인이 있을까요? 월급이 작을수도 있고, 자신이 맡은 일에서 충분히 성취를 느끼지 못해 직원들의 동기부여가 되지 않았을 수도 있습니다. 또는 상사의 괴롭힘을 당하다 보니 회사 자체가 싫어졌을 수도 있습니다. 회사에서 직원들의 이직율이 높은 상황에서 경영진이 취한 조치가 인터넷 상에 유머로 돌아 다닌 것을 봤습니다.

신입사원의 이직율이 높다 → 40대 사원을 멘토로 붙이자

여성사원의 이직율이 높다 → 경영진과 여사원들의 회식을 정기적으로 열자

젊은 사원들의 이직율이 높다 → 휴일에 젊은 사원들에게 스터디그룹&회식을 시키자

이 조치를 실행한 이후 이직율은 더 치솟고 있다는 글을 덧붙였습니다. 전형적으로 문제의 원인을 잘못 파악하고, 잘못된 솔루션을 적용한 예입니다.

아파트 단지 내를 산책하면서도 비슷한 장면을 봤습니다. 반려견 소변 금지는 누구를 대상으로 한 팻말일까요?개는 팻말을 읽지 못하니 당연히 개를 산책시키는 주인들을 대상으로 했을겁니다. 그런데 개를 산책시켜 보신 분이라면 누구나 알겠지만, 개들 데리고 가던 중에 개가 갑자기 앉아서 쉬를 할 때 주인이 자제시킬 방법이 있나요?

여기서 문제는 매우 명확합니다. 강아지가 보도블록 위에 소변을 보면 냄새가 심하게 나고, 빠른 시일 내에 비가 오지 않는 이상 씻겨지지도 않을겁니다. 주민들은 악취에 관리사무소에 민원을 제기합니다. 관리사무소는 계속되는 민원에 스트레스를 받게 되는데, 이 문제를 해결할 방법이 떠오르지 않습니다. 관리사무소에서 붙인 이 팻말이 불편한 이유는 이 팻말은 문제 상황을 해결하지 못하기 때문입니다. 이 팻말은 그저 관리사무소는 할 만큼 했다는 것을 보여주고, 팻말을 읽지 못하는 개와 개의 소변을 통제할 수 없는 개 주인들에게 책임을 떠넘긴 것 뿐입니다.

보도블록에 개들의 소변 때문에 나는 악취를 잘 해결할 방법을 저도 잘 모르겠습니다. 방법은 찾아야겠죠. 그러나 문제 해결이 아닌 팻말로 관리사무소는 자신들의 책임을 다른 사람들에게 떠넘겼고, 문제는 해결되지 않은 채로 벽에 보기 싫은 팻말이 하나 붙었을 뿐입니다.

사람들이 진짜로 문제를 해결하는데 집중하기 보다 이런 가짜 솔루션을 만들어 내는 이유는 무엇일까요? 문제를 해결하기 위해 본질적인 원인을 찾아 들어가고, 그에 대한 최선의 솔루션을 내놓는 일은 매우 어렵습니다. 많은 생각이 필요한 과정이지만, 깊게 생각하기는 힘이 들고 귀찮습니다. 그래서 대부분 사람들은 그냥 해결책 같아 보이는 것을 제시하고, 자신이 뭔가를 했다는 것에 위안을 삼습니다. 게다가 이런 가짜 해결책을 제시하고 나면, 자신은 할 수 있는 것을 다 했다고 주장하며, 다른 사람의 책임으로 돌릴 수 있기 때문입니다.

저는 그래서 ‘오너십’이라는 단어를 좋아합니다. 문제를 진짜로 해결하기 위해서는 깊이 고민하고, 자신이 책임지고 해결해야겠다고 생각을 해야 하는데, 이 때 가장 필요한 것이 오너십이기 때문입니다. 나의 문제라고 생각하면 위에서 예로 들었던 것들을 솔루션이라고 제시하고 나몰라라 하지는 않았을겁니다. 문제를 해결하는 척하지 않고, 문제를 실제로 해결하는 사람들이 더 많아졌으면 좋겠습니다.

사람은 변할 수 있을까요?

누군가는 ‘장발장’처럼 극적인 사례를 들며 충분히 변할 수 있다고 말할 것입니다. 누군가는 ‘에이, 그래봤자 사람 안 변해’라는 말로 사람의 변화에 대해 의구심을 가지고 있을 것입니다. 저는 사람이 긍정적으로 변화하는 것을 성장이라고 생각합니다. 사람은 무생물이 아닌 다음에야 어떻게든 변화하는 것은 당연할테고, 긍정적인 방향으로 변화(성장)할 수 있는지가 관건일 것입니다. 사람의 성장에는 많은 전제가 필요하지만, 가장 중요한 전제는 성장할 수 있다는 믿음과 의지입니다.

저는 사람의 성장은 나무의 생장과 매우 유사하다는 생각을 합니다.

나뭇가지는 규칙이 없는 것처럼 사방으로 뻗어 나갑니다. 산만하게 이리저리 휘어진 가지를 보면 정신이 없지만, 몇 걸음 뒤에서 나무를 바라보면 일관성이 보입니다. 불규칙적으로 보이던 가지들은 방향에서 약간의 차이는 있지만 태양이 있는 하늘을 향합니다. 하늘은 나뭇가지가 갈 수 밖에 없는 근원적인 목표점입니다. 사람의 성장에서도 개인의 비전이나 목표가 명확하다면, 세부적인 어려움을 딛고 자신의 목표에 다가갈 수 있는 힘이 생깁니다.

나뭇가지의 방향을 바꾸기 위해서는 가지의 크기가 작을 때가 훨씬 쉽습니다. 어린 나뭇가지 옆에 받침대를 지지해서 우리가 원하는 방향으로 자라게 할 수 있습니다. 하지만 이미 코끼리의 코만큼 굵어져 버린 가지의 방향을 바꾸기는 매우 어렵습니다. 이미 굵은 가지에 과도한 힘을 주면 가지는 부러져 버릴겁니다. 그 급격하고 강한 변화를 견뎌낸다면, 변화된 방향으로 가지가 자라겠지만 쉬운 일은 아닐겁니다. 사람의 변화도 어린 시절부터 원하는 방향으로 가이드 할 수 있다면, 나이가 든 상태에서보다는 훨씬 유연하게 변할 수 있습니다.

마지막으로 나뭇가지는 변화가 없는 것 같지만, 몇개월의 시간을 두고 보면 훌쩍 자라 있습니다. 사람의 성장도 비슷하다는 생각을 합니다. 하루하루의 변화가 느껴지지 않더라도, 사람이 하는 말과 행동들이 날마다 모여서 긴 시간이 지난 후 차이를 만들어 냅니다. 사람의 성장을 단시간에 이룰 수 있는 것으로 보기보다 장기적인 관점으로 보는 것이 필요합니다.

사람은 나무처럼 성장하고, 이런 상황이라면 ‘사람은 변할 수 있을까?’라는 질문보다는, ‘사람은 어떻게 하면 잘 성장할 수 있을까?’라는 질문이 좀 더 적합한 질문이라는 생각이 듭니다.

투자자는 시간보다 돈이 더 많은 사람이다.직원은 돈보다 시간이 더 많은 사람이다.사업가는 단순히 말해 매력적인 중개인에 불과하다.스타트업이란 남의 돈으로 해보는 사업실험이다.마케팅은 섹스와 같다. 못난이들이나 돈을 내고 하는 것이다.기업문화란 굳이 말로 하지 않아도 통하는 것이다.진정한 규칙은 없다. 법이 있을 뿐이다.성공하면 모든 죄가 용서된다.내게 기밀을 누설하는 사람은 내 비밀도 발설한 것이다.성과주의란 어두운 뒷모습을 가리기 위한 화려한 단어에 불과하다.탐욕과 허영은 부르주아 사회의 두 엔진이다.관리자는 대부분 무능하며 타성과 정치를 통해서만 밥줄을 유지한다.소송은 사실 기업 사이의 갈등관계를 그럴싸한 말로 풀어놓은 값비싼 견제 행동이다.자본주의는 투자자, 직원, 사업가, 소비자 등 모든 당사자가 공모하고 꾸미는 도덕을 초월한 익살극이다.– 카오스 멍키 中 –

초기의 미약함을 창대함으로 바꾸기 위해 스타트업은 각 과정을 밟아 나갑니다. 극초기의 스타트업은 살아남는데 집중합니다. 시장을 둘러싼 거대한 방벽 중 하나의 점에 집중해서 창을 내질러 균열을 일으켜야 합니다. 자신들이 가장 잘하는 한 가지에 집중해서 가장 빠른 시점에 서비스를 출시하고, 시장의 반응을 관찰하면 끊임없이 개선해 나가야 합니다. 이렇게 내놓은 제품을 MVP(Minimum Viable Product)라고 부릅니다. 애자일과 린방식이 유행하면서 MVP라는 말도 흔히 쓰이지만, 실제 비즈니스 환경에서 문자 그대로의 Minimum이 작동하는 경우는 거의 없습니다. 회사에서 말하는 ‘MVP를 만들어 보자’라는 말은 실제로는 CVP(Complete Viable Product)를 만들되, 개발 기간을 Minimum으로 사용하라는 것에 가깝습니다. 어쨌거나 MVP를 얼마나 빠르게 시장에 내보일 수 있는지는 개발자의 역량에 달려있습니다. 복잡다단한 비즈니스의 연관성을 고려하기에는 비즈니스는 너무 빠르게 변하고, 경쟁자들의 속도도 무섭습니다.

모든 상황이 통제하에 놓여있다면, 너무 느리게 달리고 있는 것이다.– 마리오 안드레티, F1 레이서 –

스티브잡스가 워즈니악을 구워 삶아 위대한 제품을 탄생 시킨 것처럼 모든 스타트업의 대표는 그만의 워즈니악을 데리고 있습니다. 운좋게 시장의 한 점을 돌파해 낸 스타트업은 이제 성장을 고민해야 합니다. 어떻게 보면 이 때가 가장 신나는 시기입니다. 어느 정도의 성장 잠재력을 인정 받았기 때문에 투자금도 들어온 상태며, 빵빵한 자금을 신나게 써가며 개발하고 마케팅을 할 수 있습니다. 어둠의 조직에서 최고 자리에 올라가려면 몇 번은 콩밥을 먹는 것이 당연한 것처럼, 매출의 성장만 뒷받침 된다면 스타트업에게 적자는 훈장 같은 느낌입니다. 한적한 시골에 비포장 도로 하나를 뚫었던 스타트업은 사력을 다해 길을 넓히고 포장을 해나갑니다. 수많은 잊혀진 이름들의 피와 땀이 섞여 도로는 점점 넓어지고 고속도로가 됩니다. 도로에는 많은 차량들이 지나다니고 이제 통행료를 받을 일만 남았습니다. 더 많은 차량이 다닐수록 더 많은 돈이 들어옵니다.

충분하게 성장을 한 스타트업은 곤충이 변태를 하듯이 그 모습을 서서히, 그러나 완전히 바꿉니다. 이런 상황은 비즈니스가 성숙해졌다거나, 규모의 경제를 실현할 수 있게 되었다거나, 시스템이 돈을 벌 수 있는 상황이 되었다거나 현금 흐름이 안정적으로 되었다 등으로 표현할 수 있습니다. 한 점을 돌파하던 젊은 스타트업은 이제 지켜야할 것들이 생기고 수비적인 태세로 전환합니다. 새로운 기능을 만들어 내는 것보다 효율적인 운영이 중요해집니다. 정체성을 완전히 바꾼 (구)스타트업은 더 이상 직원들에게 관대하지 않습니다. 남의 돈으로 잔치를 벌였던 지난 몇 년 간의 모습과는 다르게 비용에 대한 강한 압박이 시작됩니다.

회사가 정체성을 바꾸는 방법은 아주 간단합니다. 외부적으로는 관료화에 아주 익숙한 인사를 영업하기 시작합니다. 전혀 듣지도 못한 이름이 조직도의 윗자리에 채워지기 시작하는 것이 첫번째 신호입니다. 관료화에 익숙한 인사들은 숫자가 진실을 말해주는지에 대한 여부와는 별개로 숫자로 말하는 것을 좋아합니다. 이런 사람들이 조직의 높은 자리를 차지하면서 조직의 분위기는 차차 관료적으로 변해갑니다. 회사 내부적으로는 조직도를 흔들기 시작합니다. 개발 조직을 비즈니스 조직과 묶어 버리거나, 비즈니스 조직의 아래로 둘 수도 있습니다. 결과적으로 개발 조직의 힘은 상대적으로 약해지고, 비즈니스 조직의 힘이 강해집니다. 이것은 좋고 나쁨의 문제가 아니라 비즈니스가 중심이 되는 구조로 변해가는 자연스러운 과정입니다.

이런 과정이 진행되면 개발자들은 괴로워집니다. 비즈니스의 입김이 강해지면 자연히 실무 레벨에서의 어려운 현실이나 제약은 비즈니스 목표 앞에 묵살 당하기 십상입니다. 이런 현상이 지속되면 개발자들의 대규모 이탈이 발생하기도 합니다. 명확함을 사랑하는 개발자들은 회색 지대에 놓여있는 비즈니스의 불확실성을 받아들이기 쉽지 않을 뿐더러 0을 1이라고 말하는 사람들과는 업무를 할 수 없기 때문입니다. 회사가 성숙해지고 규모가 커짐에 따라 비즈니스 위주로 관료화가 진행되는 것은 당연한 일이고, 이 과정에서 개발자들이 떠나는 것도 놀랄만한 일은 아닙니다. 최근에는 평생 직장이라는 개념이 사라진지 오래입니다. 초원에 풀이 사라지면, 다른 초원을 따라 이동하는 디지털 유목민 답게 자신이 가장 인정받을 수 있는 환경으로 이동해서, 자신이 가장 잘할 수 있는 일을 하는 것이 정신건강에 좋을 것입니다.

들어가며

대기업을 다니다가 스타트업으로 이직을 고려하고 있나요? 저는 대기업에서 커리어를 시작해서 지금은 스타트업계에 머무른지 7년이 되어갑니다. 다시 대기업에서 일을 할 수 있을까 생각해보면 절대 돌아갈 수는 없을 것 같습니다. 자율성을 중시하는 리모트 근무나 무제한 휴가 등도 절대 포기할 수 없는 가치입니다. 이런 자유로운 근무환경 때문에 제 삶의 질은 몇 년 전에는 상상할 수도 없을 정도로 상승했습니다.

안정성 보다는 도전하는 것을 좋아하고, 자신이 하고 싶은 일을 하는 것을 가치있게 생각하는 사람이라면 스타트업에 적합합니다. 저는 애초에 안정성이라는 것을 크게 믿지 않습니다. 안정성은 현재를 기반으로 하기 때문에 언제까지 지속될지는 누구도 알 수 없습니다. 세수가 줄어들면 공무원조차 감축될 수 있고 연금이 줄어들 수도 있습니다. 우리나라 대표적인 대기업 LG에서 무선사업을 하루 아침에 접기도 합니다. 저는 현재의 직장이 안정적이기를 바라며(기도메타) 머물러 있는 것이 가장 위험하다고 생각합니다. 제 스스로의 가치를 높이면서, 제가 더 잘 할 수 있는 일을 찾아내는 것이 중요하다고 생각합니다.

스타트업이 좋은 이유

진짜일

대기업에서는 불필요한 프로세스나 복잡한 보고 체계에 의한 가짜일들이 만들어 집니다. 대기업의 관료주의를 마냥 비효율적이라 말할 수는 없는 이유는, 규모가 큰 조직에서는 이 방식이 그나마 ‘효과적&효율적’인 방식이기 때문입니다. 반면 스타트업에서 가짜일을 하지 않는 이유는 스타트업 사람들이 모두 잘나서가 아닙니다. 부족한 자원 상황에서 가짜일에 치중하는 스타트업은 빠른 시간내에 도태될 수 밖에 없기 때문에 가짜일을 배제하고 핵심적인 일에 자원을 집중하는 스타트업만 살아 남습니다.

저는 가짜일을 ‘납득할 수 없는 일’이라고 정의합니다. 가짜일은 힘든일과 다른 개념입니다. 물을 뽑아내는 모터가 없는 상황에서 집 안에 물이 차 올라온다면, 양동이로 바쁘게 물을 퍼내야 할 것입니다. 이런 대처는 매우 힘이 들며, 효과적이거나 효율적이지도 않습니다. 하지만 현 상황에서는 어쩔 수 없이 해야하는 일입니다. 이런 일은 힘들기는 해도 납득할 수 없는 일은 아닙니다. 힘들지만 납득할 수 있는 일은 커밋먼트가 확보되었다고 말합니다. 커밋먼트가 확보된 상태에서는 일의 집중도가 올라갈 수 밖에 없습니다.

큰 레버리지 포인트

스타트업에서는 내가 할 수 있는 일이 큽니다. 잡부처럼 무작정 많은 일을 한다는 뜻이 아니라, 내가 레버리지 할 수 있는 영역이 크다는 뜻입니다. 큰 기업에서는 내가 기계의 한 부속품 역할을 하게 됩니다. 내가 없더라도 회사가 돌아가는데 별로 표가 나지 않습니다. 그러나 스타트업에서는 내가 하는 행동이나 업무가 회사의 방향성, 문화, 성과에 매우 큰 영향을 미칩니다. 당신의 역량이 부족하다면 당신의 부족함이 크게 부각될 것이고, 당신이 매우 뛰어난 역량을 가지고 있다면, 모두가 당신의 실력을 알게 됩니다.

부자 되는 방법

근로소득만으로 부자가 되기 힘들어진 시대라고 합니다. 부동산, 주식, 코인 등의 투자에 돈이 몰립니다. 이런 종류의 자산 투자 외에 꽤 높은 확률로 생각해 볼 수 있는 것이 스톡옵션으로 인한 보상입니다. 이것은 스타트업에서 당신이 가지는 레버리징 능력이 크다는 것과도 관련이 있습니다. 당신이 어떻게 하느냐에 따라 회사는 크게 성장할 수 있고, 당신이 가지고 있는 스톡옵션은 회사의 가치에 따라서 수십배에서 수백배까지 올라갈 수 있습니다. 당신은 업무를 통해 성장하고 성취감을 느낄 수 있고 금전적 보상까지 받을 수 있습니다.

스타트업 이직시 조심해야 할 것들

경영진과의 기대수준

여기서부터는 더 중요한 내용입니다. 경력자인 당신이 스타트업으로 이직할 때 주의할 점을 알아보겠습니다. 저도 수천, 수만번(?)의 실수를 통해 깨달은 것들입니다. 스타트업의 대표나 경영진은 회사 운영의 경험이 많지 않기 때문에 실수를 종종 합니다. 그들은 때로 자신들의 문제가 무엇인지, 자신들이 어떤 유형의 인재를 원하는지, 인재를 뽑아서 어떻게 활용할지 잘 모릅니다. 막연하게 경력자가 산재해 있는 수많은 문제를 해결해 줄 것이라 기대합니다. 대기업의 프로세스도 자연히 도입해 주기를 기대합니다.

이런 접근 방식은 구세주를 찾는 것과 같아서 이직한 경력자에게는 큰 부담으로 작용합니다. 이 방식은 내부에서 문제를 해결할 수 없다는 것을 전제로 하기 때문에 내부 구성원들에게 무력감을 심어줍니다. 구세주를 원하는 조직은 머지 않아 실패를 경험하게 되고, 구세주라 믿던 인재는 바로 희생양으로 전락합니다.

보통 시니어 경력직들은 스타트업으로 이직하면서 그럴싸한 직위나 직책을 받기를 원합니다. 대기업을 떠나는 것에 대한 보상심리가 강하게 작용합니다. 또한 높은 직책으로 가야 할 수 있는 일이 많다고 생각합니다. 이런 생각은 반은 맞고, 반은 틀린 생각입니다. 기업의 규모가 작을수록 대표의 입김이 강하고, 조직의 변화도 빈번합니다. 다시 말해서 당신이 C레벨로 이직했더라도, 대표와 코드가 맞지 않으면 하루 아침에 쫓겨날 수 있다는 뜻입니다.

당신이 합의하고 가는 직책과 직위는 중요하지만, 그것보다 입사 후에 실제로 어떤 일을 하는지가 훨씬 더 중요합니다. 처우를 협상할 때는 명목상의 직위보다는 실제로 어떤 일을 하며, 당신을 채용하면서 어떤 변화를 기대하는지를 명확하게 커뮤니케이션 하는 것이 중요합니다. 회사와 당신의 기대수준을 최대한 잘 조율하고 이직해야 입사 후에 적응하는데 어려움을 최소화 할 수 있습니다.

기존 멤버와의 관계

회사 동료와의 관계도 중요합니다. 기존 멤버들은 당신에게 양가적인 감정을 가지고 있을 확률이 높습니다. 당신이 자신들의 힘든 문제를 해결해주기를 기대하겠지만, 한 편으로는 당신을 경계하고 심하게 텃새를 부릴 수도 있습니다. 이런 상황에서 경력자들이 종종 저지르는 실수는 기존의 멤버들을 계몽 대상으로 생각한다는 점입니다. 대표는 회사의 해묵은 문제를 해결하고, 프로세스 전반을 개선해줄 것을 기대하고 당신을 채용 했기 때문에, 허니문 기간 동안 당신에게 모든 힘을 실어줄 것처럼 말할 것입니다. 하지만 이것은 전형적으로 지배자들이 쓰는 수법입니다. ‘임자 하고 싶은대로 해. 임자 뒤엔 내가 있잖아’라고 말을 하지만, 당신이 기존 조직과 충돌을 일으키면 대표는 책임을 회피할 것입니다.

기존 멤버들은 계몽의 대상이 아니라 같이 성장해야 할 대상입니다. 처음 봤을 때 이상한 일들이 발생하고 있겠지만, 그것은 나름의 이유가 있습니다. 그들도 이상하다는 것을 알지만 부족한 리소스 때문에 손을 못 대고 있었을 수도 있습니다. 이런 상황에서 당신은 비평가나 훈수꾼이 되어서는 안됩니다. 조직의 현재를 인정하고 그들 속으로 먼저 들어가는 것이 중요합니다.

아담 그랜트의 책 ‘오리지널리티’에서는 CIA정보부국장을 지낸 카멘 메디나의 사례가 나옵니다. 메디나가 처음에 실패를 했던 이유는 보수적인 기존 직원들의 반발을 무시한 채 너무 빠르게 개혁을 하려 했기 때문입니다. 당신이 기존 조직의 성향을 무시하고 빠르게 개혁을 추진한다면, 기존 직원들은 강한 면역 반응을 보이고 당신은 바이러스 취급을 당하며 쫓겨날 것입니다.

이를 해결하는 방법은 천천히 조심스럽게 회사의 일원이 되어 신뢰를 먼저 얻은 후에 당신이 추구하는 것들을 해나가는 것입니다. 다시 한 번 말하지만 그들의 마음에 드는 것이 첫번째고, 일을 잘해내는 것은 그 다음입니다.

마무리

대기업에 비해 기본적인 안정성은 떨어지지만 스타트업은 충분한 매력이 있습니다. 당신이 위의 주의사항을 잘 숙지하고 이직을 한다면, 당신의 역량을 충분히 발휘하여 회사와 당신이 같이 성장하는 신나는 경험을 할 수 있을 것입니다. 스타트업에서 일하게 될 당신을 응원합니다.

정글에서의 프로젝트

여러분은 지금 비행기가 추락해 정글에 불시착 한 상태입니다. 여러분은 가장 먼저 무엇을 하게 될까요? 먼저 주위를 살펴서 몸을 숨길 만한 장소가 있는지, 먹을 것은 있는지 파악하려 할 것입니다. 어느 정도 상황 파악이 끝나면 주위에 맹수는 없는지, 도움을 청할 방법이 없는지 등을 생각하게 될 것입니다. 회사에서 프로젝트를 시작할 때도 비슷한 일들이 처음에 벌어집니다. 여러분은 이 프로젝트가 왜 시작되었는지, 회사의 이익에 어떤 의미가 있는지, 여러분의 커리어에는 어떤 의미가 있는지 등의 프로젝트의 배경과 상황에 대해 파악해야 합니다. 그 다음은 주위에 맹수가 없는지 도움을 줄만한 사람이 없는지 찾아봐야겠죠?

“네? 회사에 무슨 맹수가 있나요?”

회사에는 프로젝트의 진행을 방해할 맹수보다 더 무서운 사람들이 많습니다. 아… 도움을 줄만한 사람들도 많으니 너무 걱정하지는 마세요.

이해관계자 파악하기

이런 모든 사람들을 가리켜 이해관계자(Stakeholder)라고 부릅니다. 프로젝트 초기에 이해관계자를 파악하는 것은 매우 중요한 일입니다. 프로젝트를 성공적으로 이끌기 위해서는 누가 날 도와줄 수 있는 사람인지, 나를 방해할만한 사람은 누구인지 파악해야 하기 때문입니다. 도움은 최대한 받아내고, 방해는 최선을 다해 막아내어야 하겠죠. 이해관계자는 보통 네가지의 유형으로 분류 합니다.

강한 영향력 & 높은 관심

이 유형의 이해관계자는 프로젝트의 성패에 가장 큰 영향을 주기 때문에 가장 잘 모셔야(?) 할 분들입니다. 프로젝트 스폰서인 임원 이상의 직급이 이 유형에 속할 확률이 높습니다. 스폰서는 프로젝트가 잘 돌아가게 관심을 가지고 자원을 제공해 줍니다. 프로젝트에 관심이 많은 당신의 팀장도 여기에 속할 수 있습니다. 또, 프로젝트를 실질적으로 진행하는 프로덕트 팀도 이 유형입니다. 프로젝트가 잘 진행되는지 끝없이 관심을 가지고 있는 사람들이죠. 물론 강한 영향력은 부정적으로 발휘될 수도 있습니다. 따라서 이 유형의 이해관계자들과는 서로 생각하는 것과 목표가 동일한지 최대한 빈번하고 상세히 커뮤니케이션을 하는 것이 매우 중요합니다.

강한 영향력 & 낮은 관심

이 유형은 강한 영향력&높은 관심 유형에서 흑화된 사람들입니다. 매우 바쁜 대표나 임원, 팀장 등이 포함될 수 있습니다. 프로젝트의 성공을 도와야 할 사람들이지만, 너무나 바쁜 일이 많아 프로젝트가 돌아가는데 관심을 가지기 힘든 사람들입니다. 이 유형은 관심이 전혀 없어 보이다가 특정 순간에 과도한 관심을 보이기도 하기 때문에 매우 위험한 부류입니다. 평소에는 관심이 없어서 대화를 할 기회도 없지만, 프로젝트의 결과가 나오는 시점에 자신의 강한 영향력을 이용해 프로젝트의 방향을 바꾸거나, 결과를 무참하게 짓밟아 버리기도 합니다. 따라서 이 유형을 상대할 때는 더욱 적극적으로 커뮤니케이션을 시도해야 합니다. 우리의 목적은 이들이 좀 더 프로젝트에 관심을 기울이게 만들고, 뜬금없이 프로젝트를 뒤집지 않도록 하는 것입니다.

하지만 지속적인 시도에도 이들이 관심을 기울이지 않는다면, 현재 진행하고 있는 프로젝트를 지속해야 하는지 다시 한 번 점검해 볼 필요가 있습니다. 왜냐하면 시장이나 회사의 상황에 따라 야심차게 시작한 프로젝트의 중요성이 점차 낮아지는 경우는 빈번하고, 이런 경우 프로젝트를 지속하는 것이 시간 낭비가 될 수 있습니다. 프로젝트의 중요성을 다시 파악하고, 필요하다면 우선순위를 다시 식별하는 것도 필요합니다.

약한 영향력 & 낮은관심

실제로 프로젝트를 진행하지 않는 대부분의 사람들이 여기에 속합니다. 이 유형의 사람들은 당신이 진행하는 프로젝트에 대해 잘 모르고, 관심도 없습니다. 지나가면서 당신과는 날씨 얘기 정도를 주고 받는 사람들일 것입니다. 이 유형의 사람들은 당신에게 특별한 도움을 주지 않지만, 프로젝트를 망가뜨릴 만한 나쁜 행동도 하지 않는 평범한 소시민들입니다.

약한 영향력 & 높은 관심

이 유형을 이야기 하기 위해 앞에 빌드업을 했다는 생각이 들 정도로 매우 특이한 유형입니다. 저는 이 유형을 다양한 단어로 표현하고는 합니다. 간섭이 심하다는 뜻에서 ‘시어머니’나 ‘오지라퍼’라는 단어를 사용하기도 하고, 프로젝트의 속도를 저하시키는 ‘속도방지턱’이라는 표현도 사용합니다. 이들은 프로젝트에 공식적인 권한은 없지만 모든 일에 대한 과도한 관심으로 프로젝트에 악영향을 끼칩니다.이들의 불필요한 오지랖으로 인해 프로젝트의 속도가 저하되기도 하며, 핵심 담당자가 의욕을 잃게 되는 경우도 있습니다. 이들은 천성적으로 단순한 일을 복잡하게 만드는 능력을 가지고 있습니다. 현재 고민하지 않아야 할 영역들, 무엇을 고민해야 할지도 모를 사항들에 대해 끊임없이 질문을 던지기도 합니다. 이 유형이 프로젝트 근처에 많다면 프로젝트의 실패 확률은 급격히 올라갑니다. 이런 유형은 의도적으로 프로젝트에서 배제시키는 것도 방법입니다.

마무리

프로젝트를 성공하기 위해서는 이해관계자를 잘 파악하고, 프로젝트에 큰 영향력을 줄 수 있는 이해관계자들과 적절한 커뮤니케이션을 하는 것이 핵심이라는 것을 알 수 있습니다. 회사라는 정글에서 맹수에게 물려가거나 귀찮은 모기에게 계속해서 물어 뜯기지 않고, 당신의 탈출을 도와줄 수 있는 귀인을 반드시 찾기를 바랍니다.

12년 만에 다시 본 아이다

2010년에 처음 아이다를 보고 12년이 지난 시점에 다시 아이다를 보게 되었다. 예전보다 여유가 좀 생기기도 했고 와이프와 관람하는 것이라 조금 더 재미있게 볼 수 있었다. 예전 성남 아트센터에서 볼 때는 이정도는 아니었던 것 같은데, 블루스퀘어의 사운드 시스템이 더 좋은지 첫번째 곡이 시작되면서 바로 소름이 돋았다.

Every Story Is a Love Story

현대를 배경으로 박물관 전시장에서 두 남녀가 스치듯이 마주친다. 갑자기 동상이 움직이며 노래를 시작하는데, 이 곡이 내가 가장 좋아하는 곡이다. 조용하면서도 운명적인 사랑에 대해서 담담하고 아름다운 멜로디로 노래하는 곡이기도 하고, 첫번째 장과 마지막 장이 수미상관을 이루는데 역할을 하는 곡이기도 하다. 공연이 끝날 때 왜 이 첫 장면이 나왔는지 알게 된다.

Fortune Favors the Brave

그 다음 장면에서는 내가 두 번째로 좋아하는 곡 Fortune Favors the Brave가 나온다. 이집트 군인들이 거침없이 전진하는 기세를 잘 표현하는 곡이다. 이 노래는 한국어로 번역한 것보다 영어 가사로 들어보면 좀 더 기개가 잘 느껴진다.

클리셰가 주는 감동

아이다의 스토리는 전형적인 클리셰이다. 로미오와 줄리엣, 춘향전 등등 금지된 사랑이 얼마나 뜨거울 수 있는지를 보여주는 이야기다. 인간은 정말 재밌다. 가질 수 없는 사랑 앞에서는 목숨까지 버리지만, 가지게 된 사랑은 때로 버려지고, 평생을 약속한 부부 간에는 이혼까지 한다. 이런 점에서 아이다와 라다메스의 사랑은 죽음으로 끝이 난 것 때문에 더 아름답게 포장된 것 아닐까 싶기도 하다.

공연 내내 느낀 내면의 갈등

공연을 보는 내내 내 머리속은 세속적인 생각과 낭만적인 생각을 오가고 있었다.

‘아니… 국력이 약해서 다 망해버린 나라가 뭐라고 이렇게 지상 낙원처럼 포장을 하는거야?’

‘자신의 고국에 대해 이토록 강렬한 감정을 가질 수 있다니 벅차오르는구나’

‘약혼녀를 버리고 처음 본 여자에게 바람난 이야기잖아?’

‘운명적인 사랑은 이토록 강렬하고 아름답구나’

‘쟤들 저렇게 죽었으니 망정이지, 같이 결혼해서 살았으면 부부싸움 했을거야’

‘죽음을 불사하는 사랑으로, 같이 죽는 것조차 아름답구나’

이렇게 보면 공연을 보던 3시간에 가까운 시간은 40대의 찌들은 자아와, 동심을 간직한 어린 시절의 내가 싸운 시간인 것 같기도 하다. 40대 자아와는 별개로 나의 동심 자아는 매우 감동을 받아서 눈물이 줄줄 흐르기도 했다

더 화려해진 공연

공연 자체로만 평가를 해보면, 12년 전 공연이 잘 기억이 나지 않기는 하지만, 그 때보다 매우 화려해진 듯한 느낌을 받았다. 이집트 여왕 암네리스(아이비)가 의상을 착용하는 장면 (My Strongest Suit)에서는 조명이 100여 차례 바뀐다고 한다. 화려한 조명과 의상으로 볼거리를 제공해 주는 장면이다. 다양한 색들의 드레스를 입고 춤을 추는 것을 멀리서 보니, 수족관 안에 관상어를 보고 있는 느낌도 들었다.

집단이 가지는 힘

또 하나 인상적이었던 점은 누비아의 백성들이 단체로(라고 해봐야 10명 남짓) 노래를 부르는 장면에서는 뭔가 비장함과 벅차오르는 감정이 느껴졌다는 것이다. 공연임에도 불구하고, 무언가를 향해 사람의 마음이 모일 때는 힘이 생긴다는 것을 다시 느끼게 되었다. 10명 남짓한 사람들의 성원에도 이런 힘이 생기는데, 몇 백 몇 천명의 지지자를 만나는 정치인들은 뽕이 생기지 않을 수 없겠다고 생각했다. 만약 내가 정치인인데, 몇 백명 규모의 지지자가 나의 이름을 외친다면, 아드레날린은 솟구치고 내 한 목숨 바쳐 나라에 도움이 되겠다는 생각이 절로 들겠지… (이것이 WWE 레슬러들이 약을 몸에 달고 살면서도 은퇴를 못하는 이유 중 하나이기도 하다)

총평

티겟 가격은 12만원 정도였지만, 정말 돈이 아깝지 않을 정도로 매우 알차고 시간도 긴 공연이었다. 다른 뮤지컬을 몇 개 봤지만 아이다 만큼 몰입도가 좋았던건 없는 것 같다. 아무래도 우리가 잘 이해할 수 있는 전형적인 사랑 이야기에 잘 꾸며진 효과들이 어우러져서 그런 것 같다.

듣기로는 디즈니로 곧 판권이 넘어가면서, 기존 느낌의 공연은 이번이 마지막이라고 들었는데, 한 편으로는 아쉽기도 하고, 다른 편으로는 디즈니가 리메이크 할 아이다가 궁금하기도 하다. 10년 넘게 이어져온 현재 버전의 아이다를 관람하고 싶다면, 이번 기회를 놓치지 않아야겠다.

PM이라는 직무는 정말 쉽지 않다. 프로젝트는 회사의 꽃이라 불릴만큼 회사의 목표를 달성하는데 필수적인 요소이다. 그 중 프로젝트 매니저는 프로젝트의 성공을 위해서 반드시 필요하다. 이런 배경에도 불구하고 문화적인, 또는 인간 본성에 따른 이유로 사내에서 PM의 가치를 제대로 인정받는 것은 쉽지 않은 일이다.

사업의 성과는 비즈니스 조직이 가져가며, 프로젝트를 수행한 PM은 용병처럼 사라진다. 반면 PM이 비즈니스 조직에 속하는 순간, 도메인 전문성은 높아지겠지만 PM이 수행하는 통합의 가치는 떨어질 수 밖에 없다.

PM의 역량과 성과를 계속해서 증명해내라는 요구가 빗발친다. PM의 역량은 매우 정성적으로 평가된다. 업무의 90% 이상이 커뮤니케이션이다. 커뮤니케이션은 효과적&효율적이어야 한다는 내용의 관점도 있지만, 정보를 공유하거나 이슈를 해결하는 것에 있어 속도감이 있어야 한다는 즉시성과 적시성이 더욱 중요하다. 적절한 커뮤니케이션을 통한 통합의 역량이 프로젝트를 성공시킨다.

PM이 자신의 기여를 정량화 할 수 있는 방법이 있을까? 가능하다. 자신이 커뮤니케이션 하는 사람들의 수를 모두 측정하고, 그들과의 커뮤니케이션 빈도와 응답하는 딜레이를 측정하면 된다. 이것은 PM이 커뮤니케이션 병목이 되지 않고, 정보의 흐름을 촉진시켰음을 증명한다. 그리고 이슈가 발생한 후 얼마나 잦은 주기로 트래킹 했는지와 해결까지 얼만큼 시간이 걸렸는지 측정할 수 있다. 이것은 프로젝트의 블로커를 얼마나 잘 해결했는지를 보여준다.

그럼에도 불구하고 나는 PM이 이런 자료를 만들어 스스로를 방어하는 상황은 이미 틀린 상황이라고 생각한다. 인간의 능력은 유한하고, 저런 자료를 작성해야 한다면, 프로젝트 수행에 집중할 수가 없을 것이다. 역설적으로 프로젝트의 성공확률은 급격히 떨어지게 된다.

내가 생각하는 PM의 역설이 여기에서 온다. PM의 성공조건은 프로젝트의 성공에서 오지만, 고용주 또는 상위 의사 결정자가 원하는 ‘증거’를 만들기 위해서는 프로젝트를 성공시킬 수가 없다는 것이다. 프로젝트 매니저의 성공은 프로젝트의 성공적 완료 하나로 평가 받아야 한다. 물론 프로젝트의 성공에는 이해관계자들의 만족도가 포함되어야 하며, 그들과 지속적으로 긍정적인 관계를 유지해야 함도 당연한 일이다.

다시 한 번 강조하지만 PM은 프로젝트의 성공으로만 평가받아야 한다. 예를 들어 축구감독이 경기를 승리하여 팀을 우승 시킨 상황에서, 구단주가 감독에게 당신이 무엇을 해서 경기를 이겼는지 증명하라는 질문을 한다면 얼마나 황당한 일인가? 그런데 기업환경에서는 이런 일들이 비일비재하게 발생한다. 나의 승리를 무엇으로 증명해야 할까? 아니, 왜 내가 그걸 증명해야 할까?

또 다른 문제는 조직도 상에서 PM과 실무자가 종종 동일한 기준으로 평가 받고 있다는 것이다. 이것 역시도 축구로 비유하자면, 골을 집어넣은 공격수를 데려와서, 감독에게 당신은 골을 얼마나 넣었는지를 묻는 꼴이다. 기업은 매니저에 대한 이해가 없다. 아니다. 사실은 이해가 있다. 그렇기에 매니저에게 더 높은 연봉을 기꺼이 주는 것이다. 그런데 고용 후에는 매니저의 가치를 평가절하 한다.

나는 나의 프로젝트 관리 역량과 문제 해결 역량으로 일을 성공시키기를 원한다. 그 자체가 내 역량에 대한 증명이라 생각한다. 그러나 그에 대해 일일이 증명하거나 방어해야 한다면, 굳이 그런 업무를 할 생각은 없다. 프로젝트가 평온하게 흘러가면 그들은 내 역량에 대한 증거를 요구할 것이고, 프로젝트가 다 망가지면 어디에 뛰어난 PM이 있는지 찾아헤매는 멍청한 일을 반복하게 될 것이다.

이건 인간 본연의 모습일테고, 난 이걸 바꿀 자신도, 상황을 견딜 자신도 없다.

p.s 내 블로그가 구글에 꽤 잘 검색되는 만큼, 어떤 상위관리자가 PM의 평가 방법에 대해 검색을 하다가 이 글을 보게 될 수도 있을 것이다. 부디 뛰어난 PM을 괴롭히지 말기를 바란다. 그가 프로젝트를 계속해서 성공하고 있다면, 그를 소중히 여겨라. 그에게 무언가를 계속 증명하기를 요구하는 행위는 황금알을 낳는 거위의 배를 가르는 멍청한 짓이다.

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