12년 만에 다시 본 아이다

2010년에 처음 아이다를 보고 12년이 지난 시점에 다시 아이다를 보게 되었다. 예전보다 여유가 좀 생기기도 했고 와이프와 관람하는 것이라 조금 더 재미있게 볼 수 있었다. 예전 성남 아트센터에서 볼 때는 이정도는 아니었던 것 같은데, 블루스퀘어의 사운드 시스템이 더 좋은지 첫번째 곡이 시작되면서 바로 소름이 돋았다.

Every Story Is a Love Story

현대를 배경으로 박물관 전시장에서 두 남녀가 스치듯이 마주친다. 갑자기 동상이 움직이며 노래를 시작하는데, 이 곡이 내가 가장 좋아하는 곡이다. 조용하면서도 운명적인 사랑에 대해서 담담하고 아름다운 멜로디로 노래하는 곡이기도 하고, 첫번째 장과 마지막 장이 수미상관을 이루는데 역할을 하는 곡이기도 하다. 공연이 끝날 때 왜 이 첫 장면이 나왔는지 알게 된다.

Fortune Favors the Brave

그 다음 장면에서는 내가 두 번째로 좋아하는 곡 Fortune Favors the Brave가 나온다. 이집트 군인들이 거침없이 전진하는 기세를 잘 표현하는 곡이다. 이 노래는 한국어로 번역한 것보다 영어 가사로 들어보면 좀 더 기개가 잘 느껴진다.

클리셰가 주는 감동

아이다의 스토리는 전형적인 클리셰이다. 로미오와 줄리엣, 춘향전 등등 금지된 사랑이 얼마나 뜨거울 수 있는지를 보여주는 이야기다. 인간은 정말 재밌다. 가질 수 없는 사랑 앞에서는 목숨까지 버리지만, 가지게 된 사랑은 때로 버려지고, 평생을 약속한 부부 간에는 이혼까지 한다. 이런 점에서 아이다와 라다메스의 사랑은 죽음으로 끝이 난 것 때문에 더 아름답게 포장된 것 아닐까 싶기도 하다.

공연 내내 느낀 내면의 갈등

공연을 보는 내내 내 머리속은 세속적인 생각과 낭만적인 생각을 오가고 있었다.

‘아니… 국력이 약해서 다 망해버린 나라가 뭐라고 이렇게 지상 낙원처럼 포장을 하는거야?’

‘자신의 고국에 대해 이토록 강렬한 감정을 가질 수 있다니 벅차오르는구나’

‘약혼녀를 버리고 처음 본 여자에게 바람난 이야기잖아?’

‘운명적인 사랑은 이토록 강렬하고 아름답구나’

‘쟤들 저렇게 죽었으니 망정이지, 같이 결혼해서 살았으면 부부싸움 했을거야’

‘죽음을 불사하는 사랑으로, 같이 죽는 것조차 아름답구나’

이렇게 보면 공연을 보던 3시간에 가까운 시간은 40대의 찌들은 자아와, 동심을 간직한 어린 시절의 내가 싸운 시간인 것 같기도 하다. 40대 자아와는 별개로 나의 동심 자아는 매우 감동을 받아서 눈물이 줄줄 흐르기도 했다

더 화려해진 공연

공연 자체로만 평가를 해보면, 12년 전 공연이 잘 기억이 나지 않기는 하지만, 그 때보다 매우 화려해진 듯한 느낌을 받았다. 이집트 여왕 암네리스(아이비)가 의상을 착용하는 장면 (My Strongest Suit)에서는 조명이 100여 차례 바뀐다고 한다. 화려한 조명과 의상으로 볼거리를 제공해 주는 장면이다. 다양한 색들의 드레스를 입고 춤을 추는 것을 멀리서 보니, 수족관 안에 관상어를 보고 있는 느낌도 들었다.

집단이 가지는 힘

또 하나 인상적이었던 점은 누비아의 백성들이 단체로(라고 해봐야 10명 남짓) 노래를 부르는 장면에서는 뭔가 비장함과 벅차오르는 감정이 느껴졌다는 것이다. 공연임에도 불구하고, 무언가를 향해 사람의 마음이 모일 때는 힘이 생긴다는 것을 다시 느끼게 되었다. 10명 남짓한 사람들의 성원에도 이런 힘이 생기는데, 몇 백 몇 천명의 지지자를 만나는 정치인들은 뽕이 생기지 않을 수 없겠다고 생각했다. 만약 내가 정치인인데, 몇 백명 규모의 지지자가 나의 이름을 외친다면, 아드레날린은 솟구치고 내 한 목숨 바쳐 나라에 도움이 되겠다는 생각이 절로 들겠지… (이것이 WWE 레슬러들이 약을 몸에 달고 살면서도 은퇴를 못하는 이유 중 하나이기도 하다)

총평

티겟 가격은 12만원 정도였지만, 정말 돈이 아깝지 않을 정도로 매우 알차고 시간도 긴 공연이었다. 다른 뮤지컬을 몇 개 봤지만 아이다 만큼 몰입도가 좋았던건 없는 것 같다. 아무래도 우리가 잘 이해할 수 있는 전형적인 사랑 이야기에 잘 꾸며진 효과들이 어우러져서 그런 것 같다.

듣기로는 디즈니로 곧 판권이 넘어가면서, 기존 느낌의 공연은 이번이 마지막이라고 들었는데, 한 편으로는 아쉽기도 하고, 다른 편으로는 디즈니가 리메이크 할 아이다가 궁금하기도 하다. 10년 넘게 이어져온 현재 버전의 아이다를 관람하고 싶다면, 이번 기회를 놓치지 않아야겠다.

PM이라는 직무는 정말 쉽지 않다. 프로젝트는 회사의 꽃이라 불릴만큼 회사의 목표를 달성하는데 필수적인 요소이다. 그 중 프로젝트 매니저는 프로젝트의 성공을 위해서 반드시 필요하다. 이런 배경에도 불구하고 문화적인, 또는 인간 본성에 따른 이유로 사내에서 PM의 가치를 제대로 인정받는 것은 쉽지 않은 일이다.

사업의 성과는 비즈니스 조직이 가져가며, 프로젝트를 수행한 PM은 용병처럼 사라진다. 반면 PM이 비즈니스 조직에 속하는 순간, 도메인 전문성은 높아지겠지만 PM이 수행하는 통합의 가치는 떨어질 수 밖에 없다.

PM의 역량과 성과를 계속해서 증명해내라는 요구가 빗발친다. PM의 역량은 매우 정성적으로 평가된다. 업무의 90% 이상이 커뮤니케이션이다. 커뮤니케이션은 효과적&효율적이어야 한다는 내용의 관점도 있지만, 정보를 공유하거나 이슈를 해결하는 것에 있어 속도감이 있어야 한다는 즉시성과 적시성이 더욱 중요하다. 적절한 커뮤니케이션을 통한 통합의 역량이 프로젝트를 성공시킨다.

PM이 자신의 기여를 정량화 할 수 있는 방법이 있을까? 가능하다. 자신이 커뮤니케이션 하는 사람들의 수를 모두 측정하고, 그들과의 커뮤니케이션 빈도와 응답하는 딜레이를 측정하면 된다. 이것은 PM이 커뮤니케이션 병목이 되지 않고, 정보의 흐름을 촉진시켰음을 증명한다. 그리고 이슈가 발생한 후 얼마나 잦은 주기로 트래킹 했는지와 해결까지 얼만큼 시간이 걸렸는지 측정할 수 있다. 이것은 프로젝트의 블로커를 얼마나 잘 해결했는지를 보여준다.

그럼에도 불구하고 나는 PM이 이런 자료를 만들어 스스로를 방어하는 상황은 이미 틀린 상황이라고 생각한다. 인간의 능력은 유한하고, 저런 자료를 작성해야 한다면, 프로젝트 수행에 집중할 수가 없을 것이다. 역설적으로 프로젝트의 성공확률은 급격히 떨어지게 된다.

내가 생각하는 PM의 역설이 여기에서 온다. PM의 성공조건은 프로젝트의 성공에서 오지만, 고용주 또는 상위 의사 결정자가 원하는 ‘증거’를 만들기 위해서는 프로젝트를 성공시킬 수가 없다는 것이다. 프로젝트 매니저의 성공은 프로젝트의 성공적 완료 하나로 평가 받아야 한다. 물론 프로젝트의 성공에는 이해관계자들의 만족도가 포함되어야 하며, 그들과 지속적으로 긍정적인 관계를 유지해야 함도 당연한 일이다.

다시 한 번 강조하지만 PM은 프로젝트의 성공으로만 평가받아야 한다. 예를 들어 축구감독이 경기를 승리하여 팀을 우승 시킨 상황에서, 구단주가 감독에게 당신이 무엇을 해서 경기를 이겼는지 증명하라는 질문을 한다면 얼마나 황당한 일인가? 그런데 기업환경에서는 이런 일들이 비일비재하게 발생한다. 나의 승리를 무엇으로 증명해야 할까? 아니, 왜 내가 그걸 증명해야 할까?

또 다른 문제는 조직도 상에서 PM과 실무자가 종종 동일한 기준으로 평가 받고 있다는 것이다. 이것 역시도 축구로 비유하자면, 골을 집어넣은 공격수를 데려와서, 감독에게 당신은 골을 얼마나 넣었는지를 묻는 꼴이다. 기업은 매니저에 대한 이해가 없다. 아니다. 사실은 이해가 있다. 그렇기에 매니저에게 더 높은 연봉을 기꺼이 주는 것이다. 그런데 고용 후에는 매니저의 가치를 평가절하 한다.

나는 나의 프로젝트 관리 역량과 문제 해결 역량으로 일을 성공시키기를 원한다. 그 자체가 내 역량에 대한 증명이라 생각한다. 그러나 그에 대해 일일이 증명하거나 방어해야 한다면, 굳이 그런 업무를 할 생각은 없다. 프로젝트가 평온하게 흘러가면 그들은 내 역량에 대한 증거를 요구할 것이고, 프로젝트가 다 망가지면 어디에 뛰어난 PM이 있는지 찾아헤매는 멍청한 일을 반복하게 될 것이다.

이건 인간 본연의 모습일테고, 난 이걸 바꿀 자신도, 상황을 견딜 자신도 없다.

p.s 내 블로그가 구글에 꽤 잘 검색되는 만큼, 어떤 상위관리자가 PM의 평가 방법에 대해 검색을 하다가 이 글을 보게 될 수도 있을 것이다. 부디 뛰어난 PM을 괴롭히지 말기를 바란다. 그가 프로젝트를 계속해서 성공하고 있다면, 그를 소중히 여겨라. 그에게 무언가를 계속 증명하기를 요구하는 행위는 황금알을 낳는 거위의 배를 가르는 멍청한 짓이다.

프로젝트에 대한 더 많은 내용을 보고 싶다면 – Link

PMP에서는 프로젝트 매니저가 신경써야 할 것들을 열 가지로 분류한다. 통합관리, 범위관리, 일정관리, 원가관리, 품질관리, 인적자원관리, 의사소통관리, 위험관리, 조달관리, 이해관계자 관리가 그것이다. 분류된 영역 모두가 프로젝트의 성공을 위해서 중요하지만, 다양한 프로젝트를 진행하며 느낀 바로는 통합관리, 의사소통관리, 그리고 이해관계자 관리가 프로젝트 매니저의 역량에 따라 크게 좌우된다. 이 세가지 영역은 사람에 대해 다루고 있기 때문에 다른 영역을 관리하는데 있어서 광범위하게 영향을 끼친다. 일은 사람이 하는 것이기 때문에 사람이 어떻게 하느냐에 따라 프로젝트의 성패가 결정된다. 혹자는 이해관계자관리라는 말에 대해서 거부감을 보이기도 한다. 사람은 관리의 대상이 아니라 자율성을 주고 올바른 동기부여를 할 수 있도록 환경을 조성해줘야 한다는 것이다.

이해관계자 관리는 가장 어려운 영역이다. 이해관계자(Stakeholder)는 프로젝트의 전반을 구성하는 각각의 점이다. 이해관계자의 범위는 무척 넓다. 프로젝트에 영향을 주는 사람은 모두 이해관계자다. 프로젝트를 진행할 수 있도록 자금을 대어주는 스폰서도 이해관계자이며, 지나가다 프로젝트 상황에 무책임하게 훈수를 던지는 사람도 이해관계자다. PMP에서는 이해관계자를 다음과 같은 네부류로 나누고, 각각에 대한 대응 방법을 제시한다.

이해관계자의 관리가 어려운 이유는 기본적으로 사람은 모두 다르기 때문이다. 사람이 지향하는 가치나 사람의 성향은 사람마다 판이하게 다르다. 여기에 더하여 각 이해관계자는 프로젝트에 대한 관심도가 다르고 영향력이 다르다. 이런 사항들보다 더 문제가 되는 것은 동상이몽인 이해관계자들이 존재한다는 점이다. 기본적으로 모든 이해관계자는 프로젝트의 성공이라는 공통의 목표를 가지지만 그 과실을 나눌 때 자신의 몫을 많이 챙기기 위해 항상 충돌한다. 때로 프로젝트의 실패를 남몰래 바라는 이해관계자도 존재한다 각자의 이해를 위해 움직이는 이해관계자를 프로젝트의 성공이라는 상위 관점에서 조율하려면 각 이해관계자가 원하는 이익이 어떤 것인지 깊이 고민해야 하고, 그것을 줄 수 있도록 노력해야 한다. 그럼에도 불구하고 개별 이해관계자의 이익추구가 전체 프로젝트의 성공을 방해할 때는 과감하게 이해관계자의 요구를 묵살해야 할 때도 있다. 프로젝트 매니저는 모든 이해관계자를 최대한 만족시키려 노력해야 하지만, 모든 이해관계자가 만족하는 것은 사실상 불가능하다. 이것은 마치 성소수자의 인권에 대한 논의에서 성소수자들을 지지하는 리버럴과 극우 기독교 단체를 동시에 만족시킬 수 없는 것과 같다.

의사소통 관리는 가장 주요한 영역이다. 프로젝트 매니저는 업무의 80~90% 가량을 의사소통에 사용한다. 의사소통에서 가장 중요한 것은 효과적이고 효율적인 의사소통이다. 효과적인 의사소통은 해야할 말을 정확하게 잘 하는 것이고, 효율적인 의사소통은 불필요한 말을 하지 않는 것이다. ‘PM+P 프로젝트 의사소통 관리 개요’에 따르면, 효과적인 의사소통을 못하면 역량이 부족한 관리자로 인식되며, 효율적인 의사소통을 못하면 둔하고 영리하지 못한 관리자로 인식된다고 한다. 이 외에 의사소통을 잘하기 위한 것으로 즉시성이 있다. 의사결정이 필요하거나 문제해결이 필요할 때 즉시 담당자들과 논의를 시작하는 것은 프로젝트 매니저가 프로젝트의 병목이 되는 문제를 방지한다. 또한 일찍 시작된 논의를 통해 해결책을 빨리 찾을 수 있다면, 프로젝트의 버퍼를 확보하는데 수월하다. 즉시 문제를 해결할 수 없다면, 회의가 필요한데 회의는 반드시 효율적으로 이루어져야 한다.

통합 관리는 프로젝트에 가장 가치를 주는 영역이다. PMP 교재에서 대개 통합관리가 가장 먼저 언급되는 것은 합당한 이유가 있을 것이다. 통합관리는 프로젝트 매니저만이 할 수 있으며, 프로젝트를 성공하기 위해 가장 큰 가치를 준다. 통합관리를 위해 가장 필요한 것이 위에 언급된 이해관계자 관리와 의사소통 관리다. 의사 결정의 관점에서 프로젝트 매니저는 프로젝트의 상황을 전달하고 의사 결정의 포인트를 적절하게 정의함으로써, 다른 부서의 높은 이해관계자들(High Stakeholders)의 올바른 의사결정을 할 수 있도록 돕는다. 뿐만 아니라 프로젝트의 실행단계에서 프로젝트 매니저의 큰그림을 그리는 능력은 더욱 중요하다. 단위 업무를 하는 이해관계자는 전체 관점의 정보가 부족하기 때문에 자신이 맡은 업무에 집중한다. 상위 관점의 그림을 그리는 것은 프로젝트 매니저의 임무다. 프로젝트 매니저는 각 단위 업무가 왜 필요하며, 무엇을 언제까지 완료해야 하는지 파악하고 있어야 한다. 단위 업무가 모여 결국 프로젝트가 완성된다. 단위 업무 간에는 의존관계(dependency)가 있기 때문에 각 업무가 끝나는 시점이 중요하다. ‘구슬이 서 말이라도 꿰어야 보배’라는 말처럼 통합 관리 없이는 프로젝트의 각 단위업무들이 모래알처럼 흩어져 있게 된다. 나는 내가 단위업무를 통합해서 전체 프로젝트를 한걸음씩 진행시키는 것에서 큰 기쁨을 느낀다.

가장 어려운 이해관계자 관리, 가장 주요한 의사소통 관리, 그리고 프로젝트에 가장 가치를 주는 통합관리를 할 수 있는 프로젝트 매니저라는 직업은 꽤나 매력적이다.

프로젝트 컨설팅이 필요하다면 – Link

린다 A힐과 켄트 라인백의 저서 ‘보스의 탄생’에서는 관리자가 겪게 되는 모순적인 상황에 대해 말한다.

• 자신이 직접 하지 않은 일을 책임져야 한다
• 지시하지 않으면서 직원의 머리와 가슴까지 움직여야 한다
• 직원들에게 감독인 동시에 심판이 되어야 한다
• 다양한 구성원으로 응집력 있는 팀을 만들어야 한다
• 팀과 그 팀을 둘러싼 환경, 두 가지 모두 관리해야 한다
• 오늘과 함께 내일에도 초점을 맞춰야 한다
• 변화를 주도하면서 연속성을 유지해야 한다
• 더 큰 이득을 위해 손해를 감수해야 한다

하나하나 읽다보면 정말 기가 찬 상황이다. 모순된 상황이 하나만 있어도 힘든데, 무려 여덟가지의 모순점이라니… 보통 한시적으로 진행되는 프로젝트 환경에서 프로젝트 매니저가 겪게 되는 모순은 주로 1번과 2번에 집중되어 있다.

자신이 직접 하지 않은 일을 책임져야 한다

책임을 지는 것은 결과가 나왔을 때 필요한 태도이다. 결과가 잘 나오면 그것은 같이 프로젝트를 진행한 구성원들이 잘했기 때문이다. 프로젝트 매니저가 아무리 관리를 하더라도 실제 업무 담당자들이 일을 제대로 하지 않으면 프로젝트는 결코 성공할 수 없다. 대부분의 사람들은 이 말에 동의할 수 있지만, 프로젝트가 실패했을 때 실패가 프로젝트 매니저의 책임이라는 것을 인정하는 것은 쉽지 않다. 성공을 위해서는 업무 담당자들의 노력이 필요했듯이, 실패를 한 것도 실제로 일을 하는 업무 담당자들이 일을 잘못했기 때문이라는 생각이 들기 때문이다. 프로젝트 매니저가 실제로 무엇인가를 하지도 않았는데, 실패에 대해 책임을 진다는 것이 석연치 않은 것이다. 실패에 대한 책임을 지는 것은 모든 매니저가 겪는 일이다. 스포츠 팀의 매니저 역시 팀의 성적이 나오지 않으면 경질을 당한다. 그런데 우리 사회는 매니저가 실패에 대해 책임을 진다는 개념이 전무하다시피 하다. 우리나라에서 매니저는 일이 잘못되면 자신은 빠져 나오고 아랫사람의 탓으로 돌리는 경우가 많다.

퍼거슨 이후 맨유 감독들에게 애도를…

그렇다면 왜 매니저는 실패에 대해 책임을 져야 할까? 많은 매니저들이 이에 대해 납득할 수 있다면, 실패에 책임을 지는 매니저가 조금 더 많아지지 않을까? 권한과 책임은 항상 같이 다닌다. 매니저가 실패에 대한 책임을 져야 하는 이유는, 책임을 담보로 권한을 위임 받았기 때문이다. 최근 직장에서 수평적인 문화가 강조되고 있다. 또한 예전 같은 강한 프로젝트화(projectized)가 되는 상황이 아닌 매트릭스에 가까운 프로젝트 환경이 일반적이다. 이런 상황에서는 프로젝트 매니저의 권한이 꽤나 제한적이다. 프로젝트원들을 평가할 수 있는 권한도 없고, 그들에게 영향을 미칠 수 있는 결재권한도 가지고 있지 않다.

그럼에도 불구하고 프로젝트 매니저는 프로젝트를 수행하면서 권한을 부여 받는다. 프로젝트 매니저는 정보를 획득함으로써 권한을 얻게 된다. 프로젝트 매니저는 프로젝트 보고를 위해 높은 위치의 이해관계자를 만난다. 자원의 확보 및 업무 현황을 논의하기 위해 기능관리자(functional manager) 역시 만나게 된다. 의사소통이 주된 역할인 프로젝트 매니저는 주요한 의사소통 통로를 장악하는 위치이기 때문에 많은 정보를 획득할 수 밖에 없다. 프로젝트 매니저가 가지고 있는 다양한 정보와 상위 이해관계자와 소통할 수 있는 기회 자체가 프로젝트 매니저의 힘이자 권한이다.

다음으로 프로젝트 관리자는 일정을 관리함으로써 권한을 얻는다. 프로젝트 전체의 일정을 관리하는 것은 프로젝트 구성원들의 시간을 임의로 사용한다는 뜻이다. 물론 세부적인 일정은 프로젝트원들과 협의를 해서 정해야 하고, 개인의 일정이 충돌을 일으키는 상황이면 충돌을 해결해야 한다. 그럼에도 불구하고 일정을 정하는 주도권이 프로젝트 매니저에게 있다는 점은 그 자체로 큰 권한이다.

마지막으로 프로젝트 관리자는 업무를 할당하고 체크함으로써 권한을 가진다. 수평적인 조직에서의 프로젝트 매니저라면 업무를 막무가내로 지시하지는 않을 것이다. 왜 그 업무가 필요한지를 서로 간에 합의하고, 업무를 부탁하는 식으로 처리를 할 것이다. 협조의 형태로 업무가 할당 되겠지만, 프로젝트 매니저가 단위 업무를 식별하고, 담당자에게 할당했다는 사실은 변하지 않는다. 업무를 할당하고, 진행상태를 모니터링 하는 자체가 곧 권한이다.

프로젝트 매니저는 프로젝트의 성패를 책임져야 하기 때문에 이렇게 많은 권한을 부여 받는 것이다. 따라서 프로젝트가 실패했을 때 자신이 책임지는 것을 억울하게 생각해서는 안된다. 진심으로 자신이 책임 지겠다는 생각을 하지 않겠다면, 애초에 매니저라는 직책은 맡지 않는 것이 옳다.

지시하지 않으면서 직원의 머리와 가슴까지 움직여야 한다

책임을 지는 것이 결과에 대한 문제라면, 지시하지 않으면서 직원의 머리와 가슴까지 움직여야 한다는 것은 실행(execution)의 문제이다. 직접 단위 업무를 수행하지 않으면서, 어떻게 하면 프로젝트를 성공적으로 이끌 수 있을까? 나는 머리와 가슴까지 움직여야 한다는 점에 주목한다. 머리를 움직이게 하려면, 합리적인 논의를 통해 업무의 당위성을 설득해 낼 수 있어야 한다. 가슴을 움직이게 하려면 구성원의 자율성을 최대한 인정해 주어야 한다.

프로젝트 매니저는 안개 속에 있는듯한 프로젝트를 조금씩 명확하게(tangible) 만들어 갈 수 있어야 한다. 그러려면 전체 목표를 바라보면서도 업무를 씹어먹을 수 있는(bitable) 단위로 쪼개고, 각 업무 간의 의존성과 우선순위, 그리고 진행순서를 결정할 수 있어야 한다. 합리적이고 논리적으로 설정된 프로젝트 계획은 구성원들의 동의를 이끌어 내어, 그들이 업무를 수행할 때 혼란스럽지 않은 상태로 진행할 수 있도록 돕는다.

자율성을 인정해 주는 것도 쉽지는 않다. 상호 간에 합의한 마감일이 있었음에도 마감일 며칠 전에 업무의 진행 상황을 물어보면 자신의 자율성을 침해 당했다는 생각에 날카로운 반응을 보이는 경우가 종종 있다. 반면 마감일이 되어서야 확인을 하면, 사전에 아무런 고지도 없이 그제서야 일정을 지키지 못하겠다고 말하는 경우도 빈번하다. 이런 딜레마 속에서 내가 사용하는 방법은 ‘죄수의 딜레마’를 가장 효과적으로 해결했다고 여겨지는 ‘티포탯’ 전략이다. — <전략의 탄생, 애비너시 딕시트, 배리 네일버프 저> 이 전략은 처음에는 협력을 가정하고, 상대의 행동에 따라 계속해서 협력할지 배신할지 결정을 하는 방식이다. 나는 프로젝트 일정 체크를 할 때 처음에는 마감일이 될 때까지 아무런 말도 하지 않는다. 서로가 한 약속을 지킬 것이라 믿고 자율성을 보장해 주는 것이다. 그러나 업무 담당자가 몇차례 마감일을 지키지 못하는 상황이 발생하면, 마감일이 얼마 남지 않은 시점에서 업무의 완료 여부를 지속적으로 체크한다. 이상적인 경우는 완료일에 대한 약속이 지속적으로 지켜지면서 프로젝트 매니저와 업무 담당자 간의 신뢰가 쌓이는 것이다. 계속해서 업무 담당자의 자율성이 지켜지는 환경이 보장되면 업무 담당자는 가슴이 움직인 상태(engagement)에서 일을 하게 될 것이다.

내가 경험한 가장 효과적인 방법

내가 프로젝트를 관리하면서 가장 효과적이라 느꼈던 방법이 있다. 효과적이라 판단했던 근거는 내가 이 방법을 지속적으로 사용하면 할 수록 각 업무 담당자들의 굳은 표정이 조금씩 밝아졌고, 맡은 업무에 대해 좀 더 꼼꼼히 처리하는 모습이 보였으며, 프로젝트의 전체 분위기가 좋아졌기 때문이다. 물론 이런 상황이 지속된다면 프로젝트의 성공 확률도 올라간다.

먼저 프로젝트에 관심을 가져야 한다. 프로젝트 매니저로서 프로젝트에 관심을 갖는다는 것은 끊임없이 일정을 챙기는 것에 한정되는 것은 아니다. 최대한 많은 프로젝트 구성원들과 최대한 자주 대화를 해야 한다. 그 대화 속에서 내가 원하는 결과 뿐 아니라 그들이 업무를 진행하는 과정과, 업무를 진행하며 하는 생각 자체에 관심을 가져야 한다. 그 과정 속에서 그들이 진정 힘들게 생각하는 것이 무엇인지 찾을 수 있으며, 그 방해물(impediment)을 제거해 주는 것이 프로젝트 매니저의 역할 중 하나이다.

다음은 프로젝트 매니저 스스로가 가지는 업무에 대한 태도이다. 회의를 참석할 때나, 문서를 작성할 때 프로젝트 매니저가 프로젝트에 보이는 태도는 프로젝트 구성원들에게 그대로 전파된다. 프로젝트 매니저가 업무에 대한 열정과 성실함을 보이는 것이 백마디의 말보다 훨씬 효과적이다.

프로젝트 매니저는 프로젝트 전체를 이끌어 가고, 프로젝트 구성원들에게 영향을 미친다는 점에서 아주 매력적인 직무이다. 우리나라의 기업 문화에서는 많은 개발자들이 연차가 올라가면서 프로젝트 매니저의 역할을 자연스럽게 수행하게 된다. 하지만 선임 개발자와 프로젝트 매니저가 하는 업무의 성격은 완전히 다르며, 관리를 위해서는 많은 고민과 학습이 필요하다는 점을 받아들여야 할 것이다. 모순점이 가득한 관리업무지만, 관리 업무 내에서 즐거움과 보람을 느끼는 매니저들이 더욱 많아졌으면 하는 바람이다.

대부분의 사람들은 시간에 대해 실체가 있는 개념이라고 생각하지만, 시간은 가상의 개념이다. 비가역적인 현상들은 이전의 상태로 돌아갈 수 없기 때문에 시간을 거꾸로 돌릴 수 없는 것처럼 느껴진다. 예를 들어 물에 잉크가 떨어져서 번지는 것은 엔트로피가 증가하는 쪽의 확률이 높기 때문인데, 번졌던 잉크가 다시 모이는 것도 확률이 낮을 뿐 이론적으로 불가능하지는 않다는 것이다. 번졌던 잉크가 다시 서서히 모인다면, 우리는 시간이 거꾸로 흐르는 듯한 느낌을 받을 것이다. 인간의 노화를 보더라도, 세포가 노화되는 것과 반대의 방향으로 생체 현상이 진행된다면, 늙었던 사람이 젊어지는 것도 불가능하지 않다. 시간이란 것은 실체가 있는 개념도 아니고 흘러간다라고 표현할만큼 방향성이 있는 것도 아니며, 시계로 측정할 수 있을만큼 절대성을 가지는 것도 아니다. 나는 시간이란 것에 대해 ‘비가역적 반응이 엔트로피가 증가하는 방향으로 진행되는 속도‘ 정도로 생각한다. 그렇다면 비가역적 반응들이 진행되는 속도는 여러 요인(온도, 관측자의 상태 등)들에 의해 충분히 변할 수 있으니 개인이 체감하는 시간도 극명하게 달라질 수 있다는 이야기가 된다. 시간이라는 가상의 개념에 너무나 익숙한 사람들은 내가 하는 말이 말장난처럼 느껴질 수도 있겠지만 그런 사람들조차 실제 생활에서 시간의 상대성을 너무나 자주 느낄 것이다.

이렇게 자극의 종류에 따라 시간이 느리게 가는 것을 느끼는 경우가 가끔 있다. 보통 아드레날린이 분비되면 교감신경이 자극되어 우리 몸은 자극에 민감하게 반응하게 되는데, 컨디션이 무척 좋은 타자가 투수의 공이 느리게 보인다고 말하는 것이나, 치명적인 사고의 순간에 시간이 느려지면서 살아온 인생이 머리 속에 재생되는 것도 우리가 반응하는 민감도와 빈도에 따라 시간이 느리게 갈 수 있다는 것을 보여 준다. 또 다른 예는 우리가 나이를 먹어감에 따라 시간이 더 빨리간다고 느끼는 것이다. 어린 아이들은 항상 새로운 자극을 느끼며 그것을 받아 들인다. 하지만 어른이 되면 모든 것들이 익숙해지고, 그것을 자극으로 받아들이지 않는다. 반응의 사이클이 현저히 떨어지기 때문에 시간이 빨리 간다고 느끼게 되는 것이다.

그렇다면 시간을 느리게 가게 하기 위해서는 끊임없이 자극을 느끼며 살아가면 된다. 이것이 바로 ‘낯설게 하기’이다. 주위의 환경에 대해서 끊임없이 인지하는 것이 도움이 된다. 사람들은 같은 세상을 산다고 생각하지만 모두는 다른 세상을 살아가고 있다. 같은 티비에서 채널을 돌리면 다른 방송사에서 다른 프로그램이 흘러 나오는 것처럼 우리는 같은 길을 걷고, 같은 식당에 있지만 다른 세상을 살고 있는 타자들이다. 길에서 마주오는 사람은 시야에 들어올 뿐 투명인간처럼 지나쳐 버리고, 우리는 그들을 신경쓰지 않는다. 항상 지나다니는 건물에도 우리는 신경쓰지 않는다. 그런데 이 모든 것들을 낯설게 느껴보는 것이다. 사진을 찍는 것은 낯설게 하는 연습에 아주 도움이 된다. 누구나 흔히 보며 지나치는 풍경이나 사람이 낯설게 느껴지며 인상적으로 느껴지는 순간이 사진을 찍는 순간이기 때문이다. 새롭지 않은 세상을 늘 새롭게 보려는 노력은 넉넉한 시간 속에서 조금이나마 젊게 사는데 도움이 될 것이라 믿는다. 세상, 너 되게 낯설다!